“百变女人，百变百丽”，这是百丽（BELLE）经典、响亮的广告词，也是百丽的追求。在百变之中，百丽从香港起家，到内地发展，再回香港上市，已经完成了一个轮回，而香港回归的十年也正好见证了百丽这一轮回里的变数。

　　抓住香港和内地互动的机遇

　　对于香港回归，很多香港人选择了移民海外，也有很多香港人对回归前景持观望态度，而很少香港人像百丽创始人邓耀那样，从上世纪80年代开始，就探索如何抓住香港和内地经济互动的机遇，适应内地和香港的经济政策以及市场环境的变化，实现企业自身与国家利益之间的双赢。

　　上世纪70年代，邓耀在香港创立了百丽体育。1992年在内地创立百丽集团。但是最初，百丽集团主要为香港体育代加工。1995年，百丽集团才开始描绘在内地建立一个体育零售王国的宏图。也正是这个时候，由于当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽集团在内地遭遇发展瓶颈。

　　独创特许经营模式

　　然而，“困”则思变。1997年，香港回归这一年，邓耀索性停止百丽产品在香港的销售，全心投入内地市场。他巧妙地绕过政策的限制，建立了一种全新的营销模式，即“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售体育商旗下系列产品”的特许经营模式。

　　同在1997年，百丽集团和16家个体分销商签订独家分销协议，而且这个协议让百丽掌握了实际操控权，因为邓氏家族以及总经理盛百椒的家族成员几乎都是这些个体分销商的关联方代表。2002年，随着国家政策的进一步放宽，16家个体分销商最终走向集中，合并成深圳百丽投资。

　　2004年，是百丽业绩突飞猛进的一年。特许经营模式的效果非常好，为百丽集团在内地的零售网络布局赢得了7年发展时间和市场空间。再加上2004年底，内地零售业向外资完全开放，同年《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》政策正式实施，都给百丽集团全面打开内地市场提供了良好的机遇。

　　作者为世界经理人网站副编辑。