拥有线下优势的传统零售巨头，并不必然能在互联网上复制自己的成功。全球500强之首沃尔玛即是一例。它开展电子商务的时间并不晚，摸爬滚打16年却成绩平平，与其线下无人能敌的零售业绩相比，堪称“侏儒”。但是，当沃尔玛想清楚自己要为全球“下一代顾客”服务后，电子商务不再只是传统业务的补充，而是其为顾客提供连续服务的关键环节。正如当年沃尔玛毫不犹豫采取新技术来建立自己的供应链从而成为零售业的霸主，如今在电子商务领域沃尔玛也要采用新技术实现一场革新。

　　带着惯性触网很难成功

　　在Internet Retailer的北美电子商务500强中，Walmart.com排在第六。2010年，排名第一的亚马逊营业收入为340亿美元，沃尔玛网站估计为60亿美元（更保守的数字则是20亿美元），这在沃尔玛2010年四千多亿美元的总营收中，连2%的占比都不到。

　　1996年7月，沃尔玛的电子商务网站开通，亚马逊则于前一年成立。成立之初沃尔玛就宣称要整合传统业务优势，在两年内把网站建成产品和服务种类最齐全、最丰富的在线销售网站。然而事实上，早期的沃尔玛网站更像是一个花里胡哨的数字化接待员，将顾客引导到线下的实体店铺，功能华而不实。这样的初次亮相，让外界质疑其并未深刻理解互联网。这种质疑一直持续到2010年沃尔玛成立全球电子商务部门。

　　经历了头三年的亏损，1999年沃尔玛终于决心利用自己线下的仓储管理优势，建立一个从牙刷到电器等商品在内的无所不包的网站，同时严格禁止批发商向对手供货。不过，这样一个拥有成熟物流基础设施的零售商，却在同年的圣诞前，面对大量订单时疲态尽显，不得不提醒顾客无法保证货物的投递。

　　2000年，沃尔玛将在线零售部门独立为Walmart.com，把部分股份出售给专注于高科技的风险投资巨头Accel。此外，沃尔玛还把Walmart.com的总部迁往硅谷，意图能近距离学习互联网进而能真正混迹其中。不过2001年，沃尔玛又回购了Accel手中的全部股份。这样的举动被外界认为是沃尔玛借外力而失败的结果，沃尔玛自己则宣称此举是为了更好地整合线上和线下销售渠道。然而事实却并没有那么的乐观，中国电子商务观察人士鲁振旺表示，时至今日，在美国，沃尔玛网站和线下店的互动也仅仅在于协同采购和site to store（即顾客在网上下订单然后到实体店自提商品），而且网站拥有自主采购权和定价权，配送更是可以选择第三方快递。

　　Walmart.com的商品和服务或许是最丰富的，它甚至还提供宽带接入服务，可这种大杂烩的做法并未受到顾客的青睐。沃尔玛仅仅是把Walmart.com定位为实体店的补充和延伸，在技术上又未能像亚马逊那样为顾客提供个性化服务。2002年9月comScore的统计数据显示，当时电子商务排名第一的eBay有三千四百多万访问者，紧随其后的亚马逊有两千五百多万，就连雅虎购物、戴尔、巴诺书店和MSN购物也分别有两千四百万五十万、一千一百四十万、八百二十万和七百三十万的访问者，而排名第十三的Walmart.com仅有六百五十万。

　　到2007年，沃尔玛实体店每周顾客量达到了1.3亿，其中75%为网民，但并非所有人都会在Walmart.com上购物。沃尔玛高层不得不承认，相较那些社区网站，Walmart.com的线上互动太弱了。于是，沃尔玛通过博客、维基百科、社交网站和视频网站等，想把一个单纯的交易型网站变为一个互动型社区，让数以亿计的沃尔玛线下顾客能在网上谈论自己的产品。除了涉足社交网站以及使用各种互动工具，Walmart.com做得最成功的要数2007年上线的评价系统。

　　不过，沃尔玛在电子商务上的战略一直未曾清晰。直到2010年，沃尔玛才专门设立了全球电子商务部门即Global.com，但与此同时Walmart.com网站的架构初创者John Fleming离职。沃尔玛在2011财年的财报中，称该部门有三个目标，一是发展并执行全球电子商务战略，二是加速全球在线销售渠道的增长，三是为每一个市场创造新技术平台和程序。

　　然而，今年8月沃尔玛再次对电子商务业务进行重组，美国、英国、加拿大和日本的电子商务负责人转而直接向所在国的实体店负责人汇报工作，中国、印度和拉丁美洲等地区的电子商务业务负责人仍旧向Global.com汇报。

　　一路曲折，沃尔玛的线下霸主地位，至今无法在线上复制。有人将沃尔玛电子商务发展不利归结于其根深蒂固的文化和经营惯性。1997年沃尔玛的年销售额首次突破千亿美元，2002年则达到了两千多亿美元。相较于实体店的巨大体量，电子商务对沃尔玛的贡献实在太弱。这也导致了在集团内部，实体店的管理者掌握了话语权，据说早期店长甚至拒绝将沃尔玛网站的地址印刷到购物袋上。

　　但是，一向在沃尔玛战略中处于重中之重的美国地区，其开业至少一年的店面销售额已经连续9个季度下滑，而2010年，美国电子商务销售额增长率达到了14.8%，网络零售每年营就收规模超过1500亿美元。有报道说，近期一些调查显示，大部分沃尔玛的顾客已不再相信这个全球最大的零售商提供的产品价格是最低的。越来越多的顾客选择网络交易，沃尔玛眼睁睁看着自己的市场份额被亚马逊这样的竞争对手抢走。电子商务不再是威胁，而是竞争的利器。

　　革新技术寻找新模式

　　2011年6月3日，沃尔玛首席执行官Mike Duke在股东大会上提出要在全球赢得“下一代顾客”。沃尔玛在2011财年财报中强调，就像实体店一样，价格、品类、顾客体验和信任对于电子商务也同等重要，改变的只是技术。而顾客对于沃尔玛体育的信任，是其自认为区别于其他在线零售商的地方。如何在网络上维系这种信任？沃尔玛押宝在手机和社交媒体上，这也正是“下一代顾客”与外界沟通的渠道。

　　社交对于零售的影响之大已有目共睹，从社交网站跳转到电子商务网站的访问量正在迅速增加。沃尔玛要实现的就是打通社交网站和Walmart.com。Mike Duke透露，通过实体店和低价，沃尔玛能真正利用手机技术和价格透明化，把实体店、信息系统以及物流管理整合成一个连续的通道，从而推动增长，为全球下一代顾客提供服务。

　　基于这样的想法，今年4月沃尔玛收购了一家专注于网络社交技术的新型企业Kosmix，后者被更名为@Walmart Labs，隶属于沃尔玛全球电子商务部门，职责就是围绕社交和移动电子商务技术和商业模式进行创新。Kosmix创始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman被称为是电子商务的先驱，他们曾经开发了一个比价搜索引擎Junglee并卖给亚马逊，后来又发明了支持亚马逊众包服务平台的技术，Kosmix则对社交网络内容和信息分类、过滤和优化搜索，其核心技术Social Genome能组织社交网络内容从而让人们获得对自己比较重要的信息。

　　据称，@Walmart Labs的技术将被集成到Walmart.com以及Facebook和Twitter等社交网站中，一旦实现，将会大大优化顾客在沃尔玛网站上的搜索体验，增强后者的黏性。比如，当顾客在沃尔玛网站上搜索一款手机时，沃尔玛会推荐其在社交网站上的朋友称赞过的手机；通过监测顾客在社交网站上信息，沃尔玛将在主页上直接推荐其感兴趣的东西，而不是像其他网站那样根据顾客之前的购物清单来推荐商品。此外，沃尔玛还会利用这些技术来分析顾客在Facebook和Twitter上的朋友的行为和兴趣，据此提供购物建议。TechCrunch评论说，假如沃尔玛真的能做到，那将是业界首例。

　　有数据显示，目前沃尔玛顾客中三分之一拥有智能手机。这些手机将在购物中发挥重要作用，成为沃尔玛购物的导航员。比如，它会告诉你所感兴趣的产品在最近的沃尔玛店铺有存货，一旦你到了店里，手机还会指引你找到产品。而且，沃尔玛还将在实体店内推行基于NFC的移动支付、条码扫描等服务。

　　鲁振旺分析说，以往电子商务只是沃尔玛实体店的附属品，而且沃尔玛的核心产品客单价低、配送成本高、毛利率低，并不适合在网上卖，因此沃尔玛只有在电子商务模式上进行变革，才能做起来。事实上，电子商务领域的竞争，开始可能是炒作、体育和技术的竞争，但到最后都会演变成供应链竞争，而供应链优势的确定最终是由商业模式、采购、市场、技术和物流来推动完成。沃尔玛的供应链管理可谓是天下无敌，一旦它想清楚自己的电子商务路径，就会对亚马逊产生足够的威慑，甚至在未来实现超越也并非不可能。

　　在中国竞争刚开始

　　今年Mike Duke曾经表示：“在全球电子商务领域，沃尔玛不仅仅是在竞争，而是要争取胜利。”据悉，沃尔玛已在全球15个国家开展了零售业务，其中在7个国家通过不同的在线平台提供网络零售业务。然而2011年6月来自comScore的数据显示，沃尔玛网站全球受众规模仅约为0.45亿，在全球15岁以上用户中的占比为3.2%，远低于亚马逊的2.82亿和20.4%。而且，沃尔玛网站83.4%的用户来自于北美洲，8.9%来自欧洲，来自亚洲的仅占0.7%。

　　在英国，沃尔玛通过ASDA连锁超市销售日常用品，沃尔玛自称通过ASDA.com能为97%的英国顾客提供网上服务。据Internet Retailer估计，ASDA.com去年销售额9.43亿美元。但在中国，沃尔玛直到去年年底才开通了沃尔玛山姆会员网上商店测试版，目前仅服务于深圳和北京的山姆会员。根据中国连锁经营协会对传统零售商网络零售网站截止到7月的点击量统计，沃尔玛山姆会员网上商店排名第七。

　　据统计，2010年中国网络购物交易总上海商标设计公司额占全社会消费品零售总额的3.5%，超过5000亿元。鲁振旺估计，今年网购占比将会超过5%。沃尔玛显然已经意识到了中国网购市场的潜力，并且连续出拳。今年5月，沃尔玛入股一号店，尽管双方不愿具体数字，业内则流传沃尔玛持股20%。6月，沃尔玛与上海市商务委员会签署了相关备忘录，将在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部，业内人士称已选址嘉定，此举正式宣布沃尔玛发展中国电子商务业务。

　　对于自己在中国的电子商务发展战略，沃尔玛中国市场部相关人士表示“真的没什么可说”。业内人士表示，或许沃尔玛自己也还未想清楚。据透露，沃尔玛山姆会员商店并非其全球电子商务部门的项目，而是山姆会员店自己为提高会员黏性所做的。目前山姆会员店为线上业务提供仓储服务，配送则由第三方完成。

　　终端配送正是沃尔玛也是所有连锁超市在中国发展电子商务的短板，因为没有一个连锁超市体育在全国具有那么强的渗透力，所以不可能学日本韩国那样将超市作为B2C业务的配送端。而且，沃尔玛在中国很难快速建立起自己的配送体系。鲁振旺指出，沃尔玛参股1号店是一种战略互补。1号店有自建的配送体系，沃尔玛则有1号店主营品类即食品饮料等商品的供应链，双方自然一拍即合。据1号店董事长于刚透露，1号店与沃尔玛合作主要是对物流、采购、自有体育、供应商及物流配送的分享。

　　不过，业内均猜测沃尔玛入股1号店的意图不仅于此，按照其以往的操作惯例，极有可能全面接盘1号店。但鲁振旺强调，如果沃尔玛控股，势必会对1号店进行改造，走向一个不同于目前的商业模式。他指出，webwan曾经是美国的“一号店”，定位于网上杂货零售商，在美国互联网泡沫期兴起，初期生意扩张得很快很猛，但后来就消失了，其原因就在于食品饮料的毛利和客单价太低，而相关的运营成本和物流成本太高，几乎每一个订单都是亏损的，用户越多订单越多反而亏损越大，最终只能惨淡离场。反观1号店，客单价为一百二三十元，毛利在15%左右，但物流成本就有15%，而这还不包括20%的市场推广等其他成本。

　　京东商城刘强东更是直接对外表示，不认为沃尔玛会做好电子商务。此言固然有纯电商的狂妄，也折射出连锁超市抢食网络零售的艰难。在艾瑞咨询统计的去年中国B2C在线零售商交易额前10名中，只有苏宁易购一家为传统连锁企业，其他均为纯电商；而且交易额差距巨大，排名第一、第二的淘宝商城和京东商城2010年交易额分别为300亿和102亿，苏宁易购则为10亿。

　　中国连锁经营协会副秘书长杨青松表示，2010年连锁百强中已有52家开展了网络零售业，但真正取得效益的少之又少，单从成本和盈利上而言就很难预期。如果要建一个业务覆盖全国、销售规模达到亿元的网络零售，初期投资至少3000万以上，目前中国稍有规模的B2C企业投入都已经达到了数亿元甚至几十亿元。3000万投资一家新卖场，三年后盈利的可能性很大，但对于B2C业务这仅仅是开始，能否盈利、何时盈利、还要投入多少，这些都是未知数。

　　实际上，目前国内连锁超市在电子商务上大多浅尝而止，并没有做得好的个案。上海农工商集团、百联集团等都建有相应的购物网站，但并没有提供良好的购物体验，很难让顾客对此产生黏性。全球连锁超市第二大巨头家乐福2006年就在北京、青岛和武汉三地开通了网上商城，比法国本部的网上商店开业晚三个月，如今也只收缩到北京和上海两地的个别实体店。家乐福中国相关人士亦对相关电子商务问题采取回避的态度。然而，互联网对“下一代顾客”的影响在逐渐加深，因此，线下“巨头”肯定不甘成为线上“侏儒”。