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敢为人后 后来居上(第1页)

时间:2016-10-08 09:47:45 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询
    对于中国商界的同行来说,广东步步高电子工业有限公司是一个不可小觑的对手。这个年轻的公司成立于1995年9月,在1997年6月进入VCD市场,当时已有20多个强势体育占据市场,步步高VCD在次年就杀入行业前3名。类似的,步步高无绳电话起步也不算早,但只用两年的时间,就占了中国无绳电话市场20%-22%的份额,当上了行业老大。这一次次后发制人的成功演绎,源自步步高公司总经理段永平先生独特的经营哲学:“敢为人后,后来居上”。这一经营理念对企业的发展有何重要意义?在实践中如何操作?本刊副网上编辑Eric Ye就这些问题与步步高公司总经理段永平进行了探讨。

    认清自我敢为人后

    你为什麽会有“敢为人后”的想法?

    在高速公路上开车最重要的不是要开得快,而是要安全和准时地到达目的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时,而你只留了半小时的计划,那就只能开快车了,增加了风险。事实上,企业每天都在高速公路上飞驰,受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。在这种情况下,我认为安全是第一因素。我们敢为天下后在一定程度上体现了企业的安全意识,也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展,不在乎一、两个机会就能“暴发”起来,那样是不会长远的。

    对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言,如果凡事都抢在别人面前的话,抢对了,也就是抓住了一个机会;抢错了,就可能是灭顶之灾。索尼早期投资录像机跟飞利浦、松下对抗,后来在宏观上是输了,总体损失非常大。如果这个企业不是索尼,而是步步高的话,恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说,凡事抢在最前面终究会犯大错误的,一个企业哪怕是无数次抢对了,却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。

    作为一个市场后入者,请你谈谈“后来人”的得与失?

    我们进入一个市场时不会抢在最前面,在充分看清市场后,我们一般都以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候,你再来分析要不要进去,相对来说就有把握多了。

    我认为任何一个产品,在刚出来的时候,其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”,你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者,就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的,你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候,你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析(SWOT)。在市场不明确的情况下,做SWOT分析是很虚的。

    当然,作为“后来人”也要失去一些的东西,例如市场先机的丢失。当产品在成长期时,由于选购者相对来说比较赶时髦,从消费学的角度说,他的消费者剩余比较高,愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会,也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候,企业所能获得的就是平均利润,不会有暴利的进帐。如果你营销做得好,产品做得好,消费者认同你的话,相对来说会有一点点超额利润,但已经是很少的了。早期产品可能会有百分之几十的超额利润,但到了成熟期,这一超额利润就萎缩到百分之几了。

    充当“后来人”有得有失,但根据我们企业自身的情况,在5到10年甚至更长一段时间我们都会采用这个策略。因为步步高是小企业,没有足够的抗风险能力,我们的经营就得稳健。我们通常不会很早地进入一个产品大类,尤其是在高科技行业。高科技一方面意味着有比较好的机会,同时又伴随着比较高的风险,我们把它称之为高科技的误区。比如说芯片,你在这个芯片上所能产生的产品方向是无穷无尽的。如果你只是根据一些简单的分析,别人还没有做的东西,你就盲目的去做,企业就要承担很大的风险。

    系统运作后来居上

    如何把握市场的进入机会?

    我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的,电话机有点特殊,是在产品的成熟期进入的,那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场,因为我们看不清楚它是否真的有市场,所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下,我们没有能力去判断他是否真正有市场,我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。

    我们会分析市场与产品的几个方面:一个是市场的潜力有多大,其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁,做一个详细的实力比较,如果认为在这个市场依然能够站得住,那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析,而不是简单地说对手强还是弱,一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入VCD行业时已有很多国际大体育,如索尼、乐声、三星,而且还有很多国内家电的大体育包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大,但我们在比较分析后找到了自己的优势,就象?主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”。

    “虽然其他企业看起来牌子很大,但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强,因为他们不可能把原来的市场扔掉,不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。"

    但是对于移动电话,我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大,现在每年国内的销售量就有3千多万台了,然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上5、6家大企业中,自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大,前3名企业占领了百分之七十几的市场份额,国内体育只能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看,我认为它的机会成本太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。

    此外,是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系,能进入市场的前提是你有足够的可用资源,要有这种精力和资源进入新市场,上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了,就算有再好的东西搁在那,你也吃不动。

    “后来人”如何才能居上?

    你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品,消费者才可能买;其次还要消费者知道你的产品好,并且要产生信赖。我看到过这样的资料,因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几,百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心,也就是我经常说的“平常心”。

    我们后启动,却能领先市场,原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大,我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力,都找到长处的时候才会进去。例如,我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一家台湾公司。我们用ISO体系做最基本的质量保证,推行全面品质控制体系。我们AV(视听)厂每年投入的培训是很多的,仅仅顾问费就达数百万,

    归根结底,要成为成功的“后来人”,企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司(Mckinsey&Company,Inc.)提出的“7 S”理论(strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals)中,就没有说哪一个是最重要的,我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统,要做到平衡,哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶,一个木桶装有7块木板,哪块都不能短,但是哪块长了是没有意义的,这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展,就要做到各方面都同步发展,这是最经济的。

    有人说,步步高在广告上很舍得花钱,广告上的成功是我们最强有力的武器。广告的确是很重要,我们也在这方面下了功夫(先后竞投了中央电视台的标王广告时段,也邀请了李连杰、施瓦辛格等巨星做广告)。但是广告只是整个营销中的一个环节而已,如果说步步高做得好,是因为广告这块板特别长,这在逻辑上是不通的。我觉得我们的广告是适中的而不是特别“长”。

    足够的最小发展速度

    “敢为人后”是否不利于创新?

    创新不是盲目的,不是为新而新,其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了,这叫创新?我认为不是。别人好的东西你应该去学,你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的,我们通过不断创新来保证产品的领先。

    但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验,其实基本上在企业经营管理的各个方面,我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看,比如在企业的理念上,我认为其实很难存在创新机会;在管理制度上,也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨,其实你能够花很大的精力去学,能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样,你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。

    创新的精神是应该永远存在的,但是作为一个企业,你并没有太多的机会去尝试,我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法,到你的企业规模足够大,你的实力足够强,有很强的抗风险能力的时候,你是可以做一些改变,但是你必须要有这个能力承受这种风险,任何一种改变的风险都是巨大的。我们并没有说是赞成或反对创新那么简单,我们讲的是平常心。

    “敢为人后”是否会影响企业的发展速度?

    “敢为人后”并不是放之四海而皆准,我们也有失败的时候。但是每当我们进入一个市场,我们是有“平常心”的,所谓平常心就是要看到机会,但同时也一定要看到风险,要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以,对于我们来说,失败了也就是一个产品、计划的失败而已,对我们并没有产生根本的影响。我们并没有象赌?一样,全部一下子投进去,一旦失败,整个企业就陷入困境了。

    你可能会认为我们很保守,但我觉得在中国盲目的追求发展速度和企业规模并不明智。在发达的西方国家,因为国家已经投入了很多钱建立了整套完善的外部经济环境体系,包括法律、银行、教育、文化、基础设施等。在这种环境里,企业的外部成本是很低的,企业到了一定的规模时总成本并不高。

    中国的整个外部经济环境体系还没有建立起来,外部成本很高,企业做得越大,总成本就会越高得厉害。所以在中国,大企业并没有竞争力,小企业在竞争中反而有优势。我们追求的是足够的最小发展速度,这里面的前提是“足够”,没有这个足够的发展速度,企业就没有办法发展下去。

作者Eric Ye系本刊副网上编辑。

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