即使你在商战中一败涂地，也可以东山再起，在老本行里开拓出一片新天地。Cecilio Pedro（佩德罗）就是一个很好的例子。

    10年前，这位43岁的企业家在马尼拉设厂向高露洁公司（Colgate-Palmolive）和Philippine Refining Co.（编者译：菲律宾精炼公司）提供铝皮软管。但是，好景不长。当这些跨国企业改用压膜塑料管时，佩德罗手中90%的订单如过眼烟云，迫使他不得不关闭了工厂。

    尽管如此，佩德罗仍在逆境中找到一线生机。现在，他的Lamoiyan Corp.（编者译：蓝美仁公司）已成为菲律宾第三大牙膏制造商，拥有20%的市场份额。

    佩德罗把他的成功归因于“5P”原则：定价（pricing）、促销（promotion）、产品质量（product quality）、定位（placement）和祈祷（prayer）。在为跨国公司做供应商的年月里，他就很了解它们的实力：丰富的资源、广泛的分销网络和巨额的广告费用。因此，他明白要与它们竞争多么的困难。但是，佩德罗并没有气馁。他决心打入他原来那些顾客的竞技场，于是在1987年创办了蓝美仁公司。

    开始，他想与外国企业合伙生产牙膏并借用他们的体育。但这些企业要求他支付体育特许权使用费，却不提供任何营销或分销的支持，使佩德罗没有什么可赚。

    这些遭遇使得他决心创建自己的牙膏体育。此间，他得到一家日本牙膏制造商的帮助。在试验了200种配方后，蓝美仁公司终于在198_9年推出了Hapee（编者译：快意牌）牙膏。

    佩德罗深知大企业的实力，这有助他做出两个关键决策，“我想，别寻思向高档的A、B类市场出售产品了，”他说，“我要推出一种价格比主要体育低40%的牙膏，瞄准低档市场。”

    佩德罗也知道，要与大企业硬碰硬，成功的机会微乎其微。于是，他决定开发自己的缝隙产品。蓝美仁公司的八种不同产品品种中，其中包括水果香型的儿童牙膏和维生素E牙膏。

    在这样的市场中，跨国企业的大规模反倒成了劣势。佩德罗说道：“他们不能开发儿童牙膏，因为成本太高，利润太低。”蓝美仁公司则不然，它灵活机动，完全可以瞄准并占领这些小市场。

    为了避免建立分销网络的成本，佩德罗与Uniwide Sales Inc.（编者注：大众销售公司）联系。这是一家仓储式俱乐部连锁店，面向C类和D类低档市场。这家公司还建立了一个货类管理项目，把自己的电脑与销售商和主要顾客联系在一起。这样，蓝美仁公司的经理人便能紧紧盯着分销商货柜上的货流量规划生产。

    另外，强劲的营销攻势也是蓝美仁公司的成功因素之一。佩德罗说，他的广告支出并不比高露洁少。由于公司在创业、营销和雇用残疾人方面获奖不少，因而赢得新闻界颇多赞誉。蓝美仁公司的150名员工中，有20%是聋哑人。

    蓝美仁公司现在正面临着新的挑战。它的成功已吸引了本地10家企业投入这一市场。佩德罗渐渐感受到了这种压力。作为反应，他已将产品多元化，推出一些新产品，包括肥皂和洗碗液。同时，他还开始向越南和老挝等发展中国家出口产品。

    “那里也有大企业不感兴趣的缝隙市场，”佩德罗说，“企业家可以把这些缝隙市场连成一片，从而壮大自己。”

    作者Dinna Dayao是本刊英文版副编辑。李秉勤译。