读小学的时候，老师就不断地跟我们讲，我们是一盘散沙，我们做事都要留一手，我们习惯于中央集权家天下。当我在创业的时候，发现这些都不对，这些都是我们文化中的瓶颈。

　　我遇到一些企业家，他们在接班人的选择上，还是“传子”。如果子贤的话应该没有什么问题，但不能保证每一代都贤明，企业家们好不容易创出一个“小天下”，这个“小天下”应该传给贤人，是不是家族里的人，并不重要，这是我的立场。我的儿子从十几岁就知道，公司里的事与他没有关系，反正公司不传给他，但我的公益事业要传给他，希望他接着做下去。

　　我在塑造公司文化的时候，都是从人性的盲点入手的，总是反向思考。人都是想赢的，又怕认输，丢了面子，但为了赢，有时候，不得不认输，要命不能要面子。谁都希望掌权，那我就要享受大权旁落，事情有人管理了，我就不想碰了，这是故意的，我的本性并非如此。在宏碁，一直在构建一个利益共同体，每个员工都是股东，每个人都可以做一些决策，有点像老板。

　　“价值是不灭的，只是以不同形态存在。”

　　我眼里的王道和2300年前孟子提出的王道不完全一样，是大大小小组织的“领导之道”。西方文化，尤其美国文化，习惯用“赢者通吃”来不断提升竞争力，而东方文化一直讲求共荣共存，这是东西文化的差异。《易经》讲“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”天、地、人讲究的就是整个次序利益要平衡。

　　在孟子所处的战国时代，他主张的王道难以推行，因为那个时期的君主们对于组织的生态是没有选择权的，只有土地和人民，某种意义上就是同质化竞争。而现在谁都可以“圈地为王”，创建组织，可以选择客户，选择我要做什么，选择股东，选择员工，选择合作对象，然后建构一个生态。现在，通过王道可以创造更大的价值，更能平衡各方利益，组织也可以存在得更持久一点。

　　读理工的人都知道质量不灭定律，在我看来，价值也应该是不灭的，只是以不同形态存在，各种不同形态之间在不断地交换，它有一个交换的机制，未来就是未来的现在，无形的会渐渐转移到有形的东西上面。如何让这个平衡长期发展？这是人或组织要追求的。当然，在这个过程里要持续地达到总价值，其间不能被淘汰，否则就结束了，总价值也不要谈了。而人性都是对显性的价值有感，对隐性的价值没法直接感受到。

 　　价值是大家共创的，没有买 卖就没有办法共创价值，在中华文化里有唯一我不认同的一点就是“士农工商”的观念，商是价值的交换，它是让社会价值得到体现的一种行为，过去人们喜欢说“无奸不商”，现在则要主张“无兼不商”。政治家也要“兼商”，因为政治做的都是无形的治理机制，间接影响所有人和整个社会发展。

　　共创价值就是市场需要什么，社会需要什么，我们就创造什么，来做一个有效的交换。价值是所有利害相关者共同创造的，做到利益平衡是非常重要的。实际上利害相关者还包括不发声的社会、地球环境等等，如果不照顾它们的利益平衡，会被反噬。只有大家利益平衡的时候，才有团队力量持续地合作。平衡是动态的，是相对的，要不断地调整，是比较出来的，不是绝对的，既没有绝对的公平，也没有绝对的平衡，只有在动的那一刹那才能有效地平衡，所以要不断地调整促进社会进步，因此要不断创新来持续创造价值。

“很多复杂价值链里的工作都是可以外包的，但整合者的责任不能外包。”

　　二次大战之后，全球经济都是以“垂直整合”作为发展的最有效的方法。那时候日本就是这样的，大家都关着门，中国、巴西、印度也一样。所谓垂直，就是从上游、中游、下游，所有的活动最好集中在一个地区或者在一个集团里把它完成，这是很多产业在发展初期很有效的模式，所有事情都自己做是有效的，因为最终是要整合的，如果量还不是很大，产业还不是很成熟。

　　但当一个产业开始成熟之后，慢慢就发现“垂直分工”是比较有效的，就是在一个垂直的价值链里，做一段、一段的分工。因为专注了，相对比较简化，这个分工之间的整合很容易做好，经济效益当然会更高，规模也会更大。很多产业的分工到最后就是合并。现在是全球性的水平整合，有人在做一个东西，全世界几家供应商就够了，这是一个大趋势。

　　1992年宏碁再造的时候，做电脑很赚钱，我分析了个人电脑的价值曲线，后来叫“微笑曲线”，左边是研发智财（智慧财产，即知识产权），右边是体育和服务。这个曲线不是说不要做制造，而是说制造是基础的东西，这个基础要有规模，它的总价值对就业很有帮助。前些天参加亚洲企业领袖会议，结论是全部产能过剩。制造那么多硬件，没有太多的价值，都只是载体，在载体上做附加很重要，在现在的知识经济中，智财权也是无形的财产，比有形的财产更重要。智财研究发展的东西是面对全球的竞争，营销体育用来面对地区性的竞争，这是当时我提出来的一些想法。

　　如果我是一个整合者该怎样做？在微笑曲线上，整合者用右边整合左边所有的分工，即所有价值链及全球最佳资源。20世纪80年代，不少日本企业是世界第一，而分工整合正式的启动点在1991年，当时的《哈佛商业评论》提出的名言就是“不制造电脑的电脑公司，做半导体公司不要有工厂”。

　　在这个变革过程中，很多日本企业逐渐丧失了竞争力，它的社会和集团文化使其很难随着大趋势发展。日本企业的整合尽量不找外边的公司，我们称之为短板理论，因为都要整合其中最弱的环节，只要有一项比较弱，整个产品的竞争力就被拉下来了。

　　在分工体系里只要不是做体育的，往前各项都是被整合者，被整合者要在他们的分工里做到最佳，即技术领先、规模要够大、成本有竞争力，质量、后期都要稳定，而整合者的职责是针对客户，很多复杂的价值链里的工作都是可以外包的，但整合者的责任不能外包。整合者对价值链上所有的知识都要掌握，甚至要更深入，专注在无法外包的核心能力上，比如洞察客户需求、体育形象塑造等等。同时，为了有效地整合价值链，要建构一个创新、分工、整合的生态，这个生态分工要清楚，利益要与共。多赢的生态，这个多赢的生态已经如王道一样。

　　合作协定比较简单易行，各自负责。可以想象，产业变化那么大，世界不断在变，什么都自己做的话，在一个公司里吵架都吵不完，但是如果变成分工的体系，就要自求多福，这个不行就马上调整，去做别的事。这样整个社会资源面对多变的市场变化会比较有效。

　　日本人发明了“产业空洞化”这个名词，“空洞化”创造了负价值，等于投入的资源，因为成本高，环境需求大而缺乏竞争力，甚至用有限的资源投资的那个事情本身没有创造价值，在这种情况下应该要主动地把负价值空洞化，进行转移，政治人物不会这样想，一空洞化马上选票就没有了，靠选票的话就会有这个问题。

　　毛利率低于30%的美国企业就蠢蠢欲动了，低于20%就移出去了，又因为在制造上竞争不过亚洲人，他们反而把有限的资源转移到具有更高附加价值的工作上去了。实际上没有任何一个公司、国家能够涵盖整个价值链的所有竞争力，整合让世界变平。

从垂直整合到垂直分工再到平台竞争，所有各个产业成熟了以后都会变成垂直分工，到最后会是一个开放平台的竞争生态，如何能够创造多赢跨界的平台很重要。平台创造价值最有效的就是将社会资源重新组合，原来无效的模式，把它变成有效的组合，这就是商业模式。当然要重新组合要有一个工具，现在的工具就是高科技，尤其是互联网。平台是把不同的价值链连接起来，原本每一个价值链都已经创造了价值，但是因为成熟以后，价值就不能再继续成长了，但是如果你跨价值链有一个平台，让它有效地整合，又可以创造新的价值，未来的竞争是从这个角度来做思考的。

 　　“人要有企图心，就是做，去做，去做。”

　　如何创造价值？我会在思维上把它简单化，哪里有瓶颈，就去突破它。瓶颈处，绝对会有创造价值的空间。突破瓶颈当然很困难，否则轮不到我，早就解决了，不是瓶颈了。突破的方法也简单，别跟别人一起走，要想新的办法，要创新。挑战困难变成了我的主要座右铭，如果早上起床，发现没有困难，社会没有什么问题的话，我实际上也就不太想活了，因为活着已经没有什么意义了，那就继续睡觉好了。

　　我在60岁时退休，一年半前又被抓回去当了210天的董事长、总经理、执行长，为了迎接移动互联网时代，主抓“自建云”。以前宏碁是技术导向，后来变成客户导向，现在的用户导向又完全不同了。用户买的是一个过程，体验是间接无形的体验，权重最大的就是用户。

　　本文由本刊编辑汪洋根据对作者的采访及其随后在中欧国际工商学院的演讲整理。

　　施振荣：宏碁集团创始人，世界知名华人企业家，1996年被美国《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。