几年前，当美国在线和时代华纳坠入爱河之际，这两家公司显然没有收到任何有价值的咨询服务。一个值得信赖的顾问应该强调这一现实：企业之间的联姻可能造成巨大的麻烦。

        专家认为，几乎所有的合资和合并都未能产生期望的结果，一个重要原因就是企业没有花费足够的时间对合并可能对员工造成的影响进行评估。人力资源咨询公司DBM留人策略部的主管罗恩·埃尔斯登（Ron Elsdon）说到：“合并之所以拥有罕见的高失败率，都是因为人员问题。”

        由于美国在线时代华纳的经验教训，如今许多行业的经理人都正在重新思考企业之间应该如何联姻。在大多数并购情形中，在交易尘埃落地之前，被收购一方的员工对于交易动向知之甚少。各种谣言满天飞舞，员工一无所知，他们痛恨变化，担心自己的工作前途以及同事的命运。如果这一状况持续过久，那么作为心理上的抗议，他们的生产率将大为降低，比尔·贝尔加德（Bill Belgard）说。他是Belgard集团（一家提供战略转型咨询的公司）总裁。

        如果并购双方的文化截然不同的话，那么成功的概率将大打折扣。合并方往往是基于产品或市场的互补考虑，很少会检查甚至承认双方企业文化的差异。贝尔加德认为，如果一方假设能够轻而易举克服哲学或企业文化方面的差异，那是大错特错。例如，一家小型家族企业的员工也许习惯于能够很容易地接近老板，习惯于灵活的工作时间安排或者休闲的着装。虽然这些因素看似无关紧要，但如果取消这些不成文的特权将会怨声载道，甚至大为影响生产率。

        “要想实现成功并购，你必须尊重被并购公司的文化和习惯”，贝尔加德说到，“你的目标应当是实现并购前任一企业无法实现的目标。”然而，令人遗憾的是，一旦交易尘埃落地，购买方常常对这一目标熟视无睹。他们只是努力将被收购企业装入现有企业之中，极大伤害了被收购企业员工的创造力、领导力和愿景。

        但这并不意味着并购不可能获得成功，布鲁斯·曼（Bruce Mann）说。他是金融服务公司WR Hambrecht公司主管并购业务的高级董事总经理。即使存在文化冲突，但是如果及早关注人力方面的挑战，那么同样能够实现合并的成功。要想实现这一目标，人力资源专家应当参与并购的谈判过程，确保谈判涉及员工的需求和文化方面的议题，并且必须制定一项整合计划，他说。作为审慎调查过程的一部分，被合并企业的经理人应当和大家共享如下信息：员工评估、福利期望、组织架构图、薪酬计划以及一切有助于迅速做出雇用决策和吸收新员工的信息。如果交易签署完毕之后，人力资源才开始参与的话，那么“为时已晚”，曼说到。

        虽然解决合资和合并中的人员挑战相当艰难，但并非做不到。以下是三个企业联姻的成功案例，完全不同的文化在这些企业里最终达到了水乳交融。

坦诚相待，稳步推进人员转型

Church & Dwight公司是世界上最大的发酵粉生产商，但要成为包装品市场的领导者，就必须增加一些重要的产品线。这时，个人护理和药品制造商———卡特华勒斯公司（Carter-Wallace）在市场崭露头角。起初，这家公司似乎并不符合Church & Dwight的需求。正如Church & Dwight主管人力资源的副总裁史蒂夫·丘吉纳（Steve Cugine）所言，“在他们的个人护理产品和我们的产品之间可以相互补充，相得益彰。但是其他产品对我们来说并没有市场。”

        最终，经过几个月的协商，卡特华勒斯同意分拆业务。Church & Dwight和私募基金集团Kelso & Company共同出资7.39亿美元，将其所有的消费产品业务收入囊中，包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脱毛膏以及First Response怀孕测试包。对于Church & Dwight公司而言，这是一桩大买卖。员工人数几乎翻了一番，并且立马使得公司的个人护理部和家居用品部的规模实现了平衡。新添的产品线和产能也使得公司的许多设备能够增加产量，能够获得更低的运输价格，并能在市场上获得更强的杠杆作用。

        虽然这是一项伟大的战略收购，但两家公司的文化却截然不同，丘吉纳说。虽然卡特华勒斯公司是一家上市公司，但是创立者家族在公司依然拥有相当的影响力。两家公司对于福利的态度也截然不同：卡特华勒斯的基本工资和奖金都很高，福利多种多样，但长期激励基本没有。而Church & Dwight公司的薪酬只是行业平均水平，奖金和激励略高于市场水平，而福利缺乏吸引力。

        在进行交易的一年中，另一个引人注目的问题是，被收购方的员工对未来感到很沮丧甚至愤世嫉俗。“交易拖的时间太长了，员工士气极其低落。”丘吉纳说，“我们迎来了一项真正的挑战。无论对于他们还是我们，都是一项艰巨的挑战。”

        有些变革是相当痛苦的，对于位于新泽西州克林伯利（Cranbury）的卡特华勒斯公司的工厂更是如此，这家工厂与Church & Dwight公司位于普林斯顿的总部只有一镇之遥。由于相距如此之近，管理人员决定关闭这家工厂，解雇大多数小时工。好的一方面是，那些没有解雇的员工不用重新部署，丘吉纳认为，这将使转型更为容易一些。

        为使员工的怨恨降低到最低限度并保持流程的透明性，丘吉纳从收购谈判的初始就参与这一项目，在交易完成之后立刻进驻克林伯利的工厂，管理这一整合过程。接连几天，他举行小组会议，向员工解释当前形势，制定转型战略并将新的薪酬计划的细节与他们共享，并同意通过三年时间来实施薪酬计划，以削弱变革的影响。

        丘吉纳和他的团队开始在所有新收购的工厂对员工实施一对一访谈，以决定谁将留下来和谁将被解雇。经过几周的工作，丘吉纳的团队从卡特华勒斯公司590名全职员工中聘用了300名，从900名小时工中聘用了600名。“虽然这一过程相当艰巨，但我们必须尽快解决这些问题，”他说到，“不知道谁将保住饭碗才是真正让员工无法安心工作的绊脚石。”对那些被解雇的员工，丘吉纳的团队协商了中止合同的多种解决方案，并提供工作安置补助。

        丘吉纳的团队也和克林伯利工厂各部门的领导和员工共同工作，对他们的流程和程序进行评估，以决定哪些可以融入Church & Dwight公司之中。“我们拥有一种强烈的创业的、传帮带的文化，”丘吉纳说。他努力将这些价值观与新员工进行沟通，鼓励他们分享各自的理念并积极参与到公司的发展之中。“我们向他们展示，他们是这一交易的重要部分，最终我们都将以公司的成功作为工作的中心目标。”

        丘吉纳认为这一合并获得了“百分之百的成功”，并坚信公司已经实现了当初设立的商业目标。但他认为还有一些工作需要改进。他希望公司能更早地和员工进行更加开放的沟通，以缓和员工的担心。

        “这是平衡的艺术，”丘吉纳说，“卡特华勒斯公司相当不情愿我们和员工进行接触，担心交易失败。但如果重新再来，我将施加更大的力度进行推动，让员工知道将会发生什么。”

保留不同，接受对方做事方式

星座公司（Constellation Brands）几年前开始寻求馨芳葡萄酒生产线，以增加自己的酒类产品的组合。与此同时，位于加利福尼亚索诺玛（Sonoma）的Ravenswood葡萄酒厂的该类产品正以令人惊异的速度增长，并急需注入现金流维持这一增长势头，金伯利·德雷尔（Kimberly Dreyer）介绍说。他以前是Ravenswood葡萄酒厂的人力资源总监，现任星座公司Franciscan Estates酒厂的人力资源总监。

        单从产品的角度看，这次合并可谓是“绝配”。然而，星座公司是一个有着多层级、多种政策和流程的大型上市公司。而Ravenswood公司相当松散，没有正式的组织架构。德雷尔说：“星座公司在销售营销方面拥有正式和传统的方法；而Ravenswood公司则习惯于突发奇想和剑走偏锋。”例如，Ravenswood公司的口号“不是软弱的酒”呈现在广告牌、大型连锁店、发光的大气球、公司在品酒时端出来的固定器上。德雷尔评论道：“我们的营销方式很有趣，由于消费者很喜欢我们的行为，因此我们获得了成功。”

        当星座公司收购Ravenswood的时候，后者的员工担心公司非传统化的方式将受到压制。“员工听到了‘结合’这一词语，他们脖子后面的毛发都竖起来了，”德雷尔说。但员工们的担心是毫无必要的。“Franciscan酒厂的团队明白，我们原有的方式是很奏效的，他们深谙这正是使得我们独特化的关键，因此他们没有改变我们的文化。”

        为了确保员工明白Ravenswood公司的环境不会改变，德雷尔连同公司创立者，后担任Franciscan酒厂总裁的Agustin Huneeus发明了“Caw，Caw”，这是一个关于公司会议的特别术语。为了和原有的传统保持一致，公司举办烧烤野餐，员工可以品尝食物、酒以及Franciscan酒厂的其他产品。“Caw Caw就是员工可以问问题，大声叫喊和跳跃欢呼的时刻。”德雷尔说到。每位公司的员工都带着样酒，兴高采烈地回家了。

        随着Huneeus发表演说，欢迎Ravenswood团队的加入，会议拉开了帷幕。“他向我们展示，他尊重我们的行事方式，关注我们所关注的事项。” 德雷尔说到。为了进一步表示对公司西班牙语员工的尊重，这位出生在智利的执行官用英语和西班牙语进行了发言。他煞费苦心地缓和了员工对于未来的担心，并在两家公司之间建立了关系。

        这并不是说不存在变革。收购之后的两年里，Ravenswood心存感激地采纳了星座公司的某些架构和程序，如清楚界定员工政策和流程。例如，星座公司在员工手册中对员工的道德和法律行为设定了标准，包括饮酒和环境标准方面的规定。“Ravenswood公司从没有这样做过，但为了公司的成长，你需要这么做。”德雷尔说到。

        如今，Ravenswood公司的产品在馨芳葡萄酒市场占有支配地位，并继续以惊人的速度获取市场份额，实现着并购的商业目标。德雷尔将成功归功于星座公司对Ravenswood做事方式的尊重。“Ravenswood在组织中拥有强大的话语权，我们感觉到自己很重要。”

搁置差异，等待新文化的出现

Michael食品公司对收购相当熟悉。该公司由几家自治单位构成，每家曾经都是小型的家族企业。主管公司发展的执行副总裁布雷德·库克（Brad Cook）说，公司既希望保持这些小公司原有的创业精神，同时又为它们提供了大企业所具备的益处。但几年前，当公司准备收购Papetti's Hygrade蛋产品公司时，情形却截然不同。这是Michael食品公司迄今为止最大的收购案。Papetti公司和Michael食品公司的Waldbaum分部生产相似的蛋产品，在市场上总是竞争前两名的宝座。“它们在各个类别上都是强有力的竞争对手。”库克介绍说。

        但是Papetti家族准备出售这一业务，这对于Michael食品公司而言是绝佳的机会。Papetti公司在美国东海岸拥有工厂，而后者的相关工厂座落于美国的中西部。这两家公司拥有相似的客户群和产品，如果合二为一的话，他们能够取得市场支配的地位。

        然而，这两家公司的企业文化却截然不同。Papetti公司几乎完全由家族成员运作，他们几乎不和员工共享任何信息，库克说到。而Michael食品公司则是一家大型的上市公司，实行公开对话，拥有更多的企业氛围。

        由于存在这些差异，在收购完成的最初三年里，Michael食品公司将Papetti作为一个独特的事业部加以看待。家族成员依然在位，公司的原有文化几乎没变。两家公司的领导层会坐在一起，商谈整合工厂的运作，但是没有什么实际行动。

        几年以后，Michael食品公司却决定改变这种关系。当Papetti公司总裁和创立者阿瑟·佩普蒂（Arthur Papetti）准备退休时，主管运营的副总裁肯·尼什（Ken Neishi）受命对两家公司的工厂运作实施真正的整合。“直到那时为止，Papetti部门还是被称作‘东海岸的那帮人’。”尼什说到。两家公司之间没有任何关系。Papetti甚至保有自己的销售队伍和分销网络。“我们的运营方式截然不同，这令人相当痛苦。”

        尼什向Belgard集团求助。通过使用这家咨询公司成功的团队训练方法， 尼什和比尔·贝尔加德（Bill Belgard）开始努力将Papetti融入到新公司之中。

        “这相当困难，”库克说，“两个部门之间存在许多消极因素，每个部门都认为自己更为出色。”

        尼什并没有让两个部门相互竞争，而是希望创建全新业务，通过建立关系和信任将两个部门最精华的部分合在一起。他首先参观了Papetti的工厂，熟悉了部门的领导人。他说此次参观纯粹是建立关系，并不会进行变革或是评估生产率。Papetti的员工非常认同这种外交方式，壁垒开始降低。“令人惊讶的是，我们的进展很顺利，”他说到，“我们建立了强有力的关系。”

        几次参观之后，尼什和贝尔加德将所有工厂的部门领导人召集到一个中立地点召开团队建设会议。当他们第一天走进会议室时，紧张气氛显而易见。“就像工会谈判，8个人坐在桌子的这一边，8个人坐在另一边。”尼什回忆到。会议室充满了怀疑和猜测，但是尼什和贝尔加德竭尽所能缓和这一气氛。为了使得会议尽可能地不偏不倚，在尼什的指导下，他俩邀请东海岸部门的副总裁佩普蒂（A. J. Papetti）主持会议。他俩还将团队建设和对话融入到每项活动中，从设立突破性的目标到获取快速原型的主意。

        “我们使每个人确信，集团中没有任何事物是多余的。我们正在寻找最佳实践，无论它来自何方，”尼什说到。每个人都有机会发言，所有的创意都被欣然接受。第二天，参会者已不关注原先的问题。“他们开始参与到流程中，开始发展跨部门的团队，”他说到。

        通过鉴别出各个工厂改进的机会，合种联合出现了，库克说。在会议期间，参会者建立了运营委员会，建立了跨产品线的小组———不是部门———制定所有设备的改善计划。

        “起初相当痛苦，但是建立关系以及展示尊重都取得了成效。”库克说到。运营委员会的一项重大功绩就是对新泽西的工厂进行了重新设计，通过Ppetti分部的正确实施，每年能为公司节省劳动力成本25万美元。“总部的每个人都在谈论这一胜利消息，它为Papetti的员工增添了自豪感和信心。”

        尼什将这家工厂的成功经验在整个公司进行了传播。“我们很早就了解到这一流程不仅仅是实施改善，它还包括赞扬员工。”

        今天当举行团队建设会议时，你根本没办法辨认出谁来自于Papetti，谁来自于Waldbaum。2001年，公司实行了私有化，佩普蒂家族余下的成员都退休了。自那以后，销售队伍、人力资源和财务小组都实行了集中化。如今，两个小组已经合并成为了一个部门。

        “通过尊重差异，一种全新的企业文化悄然出现，”库克说到，“如今我们正在全力追求未来的愿景。”

原文经许可摘自Workforce杂志2003年2月号。Crain Communication公司登记版权。李健译。

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使合并增值的最佳实践

这一最佳实践清单是许多领先企业使用过、被证明行之有效的方法，它们有助于解决合资企业和合并中的重大事项和挑战。

        1、和员工充分沟通并购的方方面面。并购是一个压力横溢的时期，只有通过多种渠道多次向员工传达信息，他们才会真正听明白。创造性地使用多种沟通方式：举行小组会议、利用公司的内部网、在公司的时事通讯上发表建议以及信息。

        2、由双方公司关键人员组成各种任务小组推进整合工作。这是你最明智的选择，任务小组不仅有助于推进实际的工作，帮助做出决策，而且当他们将各种积极信息告知各自的工作组时，更容易获取其他层级人员的支持。

        3、当对人员进行重新安置时，针对新职位进行人员评估并选出最佳侯选人。最佳候选人应当来自于并购公司或者实力更强公司这一假定实际上大错特错。应当花费相当时间决定谁和新组织的文化以及目标最匹配。

        4、切记，不存在十全十美的并购，障碍是不可避免的。必须一直聚焦于并购的结果。如果发生了错误，那么正视它，告诉员工真相，继续前行。

        5、不要忽视家庭事件。不要忽视家庭成员在影响员工对待并购的态度和准备方面的力量。确保员工配偶和其他一些关键成员能够收到有关并购的信息。

        6、让人力资源部门参与整个过程。如果人力资源部门介入过晚的话，那么它只能扮演追赶和解决问题的角色。如果从一开始就参与的话，人力资源部门将能参与并购战略的制定，从而能够从源头上杜绝问题的出现。人力资源部门的参与在并购流程的各个阶段都是至关重要的。

        7、迅速解决有关“我”的问题。一旦员工知晓他们的工作、薪水、利益以及工作环境可能受到影响的话，他们将聚焦于他们的工作和活动，而这十分有利于促进全面整合。

        8、牢记并购双方的文化，设计并购流程的特色。特别注意的是，在所有的沟通活动中都要考虑文化。文化决定了员工将如何处理信息以及他们将如何适应变革，无论是突变还是计划良好的变革。

&nb上海包装设计sp;       9、确认各个组织的最佳实践。然后，决定应当将每一组织的什么内容发扬光大。不要机械化地仅仅延续并购企业、实力更大的企业、存在时间更长的企业或者利润更高企业的实践。

        10、接受这一事实：有时候组织的流程、系统、经理人等等都不适合全新的合并组织。由于所有的参数都可能随着并购发生变化，因此必须开发一些全新的东西来满足新组织的需求。

        11、确保所有的沟通努力能够支撑两种文化的统一和结盟。错误的讯息，或者正确的讯息通过错误的人进行传递，都将使得设计良好的计划大打折扣。

        12、将培训列入并购完成之后的活动名单之中。相对于其他因素而言，培训更有助于促进整合和文化统一。培训议题应包括：福利和退休制度、管理程序和信息技术、职业发展、公司愿景、产品和服务、客户构成及沟通技巧。

        13、切记，惟一不变的是变化。不仅需要帮助员工理解正在发生的变革，且应当帮助他们预期即将发生的变革。在变革管理流程中对员工进行教育。

        14、将注意力聚焦于职业机会。很多时候，只是关注并购对于职业的消极影响完全遮蔽了并购可能产生的众多机会。必须提炼出有关职业发展、培训和晋升机会的信息。

        15、愿意聆听员工心声。在并购过程中员工出现焦虑甚至不确定性是很正常的，有时甚至是件好事。面对这一事实，同员工进行讨论，开诚布公地提出自己的建议。确保业务运作安全，尽可能地提出赞扬和积极反馈。

        16、给员工提供参与流程的机会，并对新业务的成功进行奖励。这将有助于实现双重目标：激励员工，并鼓励他们对于企业的发展拥有所有权感。

        17、使管理者和人力资源部门的代表知晓所有信息。一般而言，当员工遇到问题时，他们将向管理者和人力资源部的代表求助。如果并购能够获得这些人的支持，那么当员工向他们询问时，他们将正向描绘问题。

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