请看下面两个人在组织内展示权力的例子。有一个被视为行业“教父”式人物的设计公司老板，人们认为是他“开创了这个行业”，显然，他对这个行业几乎是无所不知。他了解所有的人、所有的顾客、所有的竞争对手。现在，作为公司主席，他很少亲自做设计工作了。他明智地将日常领导工作转交给其他人处理。他最忠实的下属之一已成为该公司－－－实际上是该行业中的－－－一个非常有影响力的人物。在公司规模很小时，作为他的秘书，她负责除设计以外的所有工作。包括冲咖啡、记账、打印信件、接待客户、整理文件，她包揽了公司正常运作过程中所出现的所有零星工作。现在，她是公司秘书。

    有一位非常成功的人力资源总监，他很少做决策，但是在旗下招揽了很多精英人士，并且百分百地支持他们的工作。他是公司一个重要领域的专家，但这方面的事务只占据了他不到10%的时间，他花在电话交谈上、走廊里、经营关系网络上的时间很多，余下的时间他全部用来倾听下属的意见。人们都知道他的团队愿意为他赴汤蹈火。

    有些人之所以有权是因为他们位居有权之位，首席执行官拥有的就是这类权力。但是，与你当上首席执行官后掌握的权力相比，探究如何才能成为首席执行官更加有趣。

    在任何一个组织里，人们的意见都很难得到平等的对待。有些人的话语份量自然而然地更重。由于权力的缘故，人们会更多地倾听掌握权力的人的意见。权力给他们的意见提供坚实的后盾。有权力的人的意见是不容忽视的，他们也因此备受注目并在职业生涯中获得更多的权力。权力，以及应用权力的愿望，是你掌控职业前景能力中关键的一个因素。

    权力一般有11个来源：职务、关系网、目标明确、专业技能、流程、顾客、市场、领导力、办事可靠、创造力和政治。每个权力来源都可能与你的职业发展或公司的发展有关。

1、职务

    很多管理者手中的权力不仅是因为职位的缘故，还因为他所代表的职能。财务人员之所以有权是因为他们是管钱的人。财务部门一般还控制着公司的管理信息与预算系统。

    在分析你的职业时，你可能想知道你目前担当的职务或所在的部门是否最适合你发展。有些管理者是出于个人兴趣、能力或者某些有关的人而选择他们的职务。如果这些理由与你关于成功的定义是一致的，当然没问题。但是，如果你希望升到组织更高层，还是选择一个组织里很重要的职务为妙，因为相应地你就获取了它的职权。

    你可能还想知道你目前所在的公司是否最适合你发展。如果你擅长的正是组织认为很重要的一项技能，那就善莫大焉。如果你的长处并不是公司所高度重视的，你手中的权力就不会因此而增加。一个擅长设备管理的人，在一家资产很少的组织工作时所拥有的权力明显少于在一家视资产为业务重心的组织所拥有的权力。

2、关系网

    有些公司的管理者在组织内外都有很好的人际关系－－－这是他们获取信息与支持的现成资源。这一资源可以为你带来有力的支持者，他们认为你有价值并向你授权。

    拥有关系网权力的人将这一权力与关系网中的其他成员互换，在别人需要的时候帮助他们，因而在自己有需要的时候，也能得到别人的帮助。他们经常帮其他人的忙，于是其他人觉得在自己能力所及范围内也应该回报他们。

    在分析你的职业时，想一想自己到底是眼观六路的人，还是只顾埋头干活的人。你会经营人际关系吗？你会常与人保持联系吗？你会找机会认识别人吗？你会有计划地与人交谈，给人写信吗？你在工作单位活跃吗？你会发表演讲与致辞吗？你会给相关的杂志投稿吗？开会时，你会主动积极地去认识陌生人、收集名片，并与尽可能多的人交谈吗？把握着自身职业前景的管理者不会只局限于低头做事，而是始终保持对周围事物的关注。

3、目标明确

    有些管理者目标非常明确：他们知道自己的目的地在哪里，他们小心翼翼地分配自己的精力，全力以赴向目标努力，很少顾及除此以外的其他事情。这种全心投入也是权力的来源之一。它使你意识到自己必须快马加鞭，以保持优势。

    目标明确的管理者在社交上花的时间很少，对生活中有趣的一面兴趣不大，他们将所有的精力与兴趣都投入工作与组织当中。因此，他们往往比别人知道得更多，对周围正在发生的事情也十分了解，并且随时准备抓住从天而降的机会。他们做足了准备工作，对公司正在发生的每一件事情都了如指掌。

    你知道自己的工作目标是什么吗？你会努力实现这一目标吗？你是不是更喜欢享受工作以外的乐趣？在工作之外拥有丰富甚至奢侈的闲暇生活并不为过。但是，你必须决定你到底想要什么样的生活/事业方程式。你有没有事先做好准备？组织状况时刻都在变化，因此了解周围正在发生的事情对于管理你的职业显得至关重要。

4、专业技能

    在很多公司，独一无二的技术能力可以转变为权力。当难题出现时，人们就会纷纷咨询这类技术专家。那些能够制造合格产品并能根据竞争需要很快开发出新产品的人，能在各项流程操作过程中指导别人的人，并且熟练掌握机器运作原理的人既是其他人的咨询对象，又是他们眼中的技术难题解决能手。

    你的专业技能必须是独特的。例如，在一家大型会计公司里可能有很多税务专家，如果你只是他们当中非常普通的一个，意义并不大。如果你是某一特殊税务领域中最棒的会计师，情况就大不一样了。

    和别人变得一样出色，或成为顾客眼中的专家，这些都不是真正意义上的专家。你的很多同事可能都能称其为专家。只有被组织中的人公认为是你所属行业或所努力攻克的领域中的专家，才可称其为真正的专家。你有没有努力使自己成为一名专家？你是努力学习，使自己跟上日新月异的技术发展，还是坐等他人为你提供培训课程？与你的同事相比，你是不是更像专家？你处在技术最前沿吗？

5、流程

    知道如何完满地完成组织里的工作，是权力的另一个来源。这一点对结构简单和复杂的公司都适用。在小规模的组织里，一般只有一两个在公司里呆了很多年的员工了解簿记、归档或发 票系统。

    而在结构复杂的组织里，人们对公司的系统与程序倒背如流，知道怎么启动项目。他们通常对组织的方方面面都十分了解，连最微不足道的事情都能考虑到。其他人眼中烦琐拖拉的官僚程序，在他们看来却是一套值得学习与应用的程序。他们认为这些流程－－－以及描述这些流程的指南手册－－－是最复杂的社会团体所必须具备的。在具体实施全面质量管理（Total Quality Management）这样的创新之举时，这些人都是必不可少的，因为他们熟悉流程的每一步，并且知道其中每一个可能出错的环节。

    虽然并不是所有的管理者都能成为技术专家，但是他们当中有很多人可能对组织的知识是最全面的。你觉得系统只是一些毫不重要的官僚化设置吗？你对进一步理顺工作流程感兴趣吗？你知道怎样绕开流程手册把事情都搞定吗？你能又快又轻松地掌握信息吗？很多人似乎只喜欢抱怨流程的种种不是。其实了解流程的运作原理，对你的帮助将非常大。由于大多数人不会费神顾及这一点，它对你的意义就更加重要了。

6、客户

    顾客是大多数公司最主要的财富。通常公司80%收入是由20%的顾客带来的。与这些顾客相熟并且最常与他们打交道的人往往能坐拥这一权力的主要来源。

    谁都不想令主要顾客不快。在很多行业里，实际上是销售人员拥有顾客－－－他们跳槽时就会把顾客带到新公司，从而同时改变他们新加盟的公司与离任的公司的收入源泉。组织需要经常请教顾客，问问他们对某个流程或产品的改变有何看法。拥有与主要顾客接近机会的人由此可以为自己创造一个影响深远的权力来源。

    与顾客保持极好的甚至私人关系，并且时时处处为他们着想，意义非凡。但是你必须投入时间去做这些事。你了解作为活生生的人的你的顾客或客户吗？你会尽你所能去帮助他们吗？你知道他们的个人信息吗？你会就双方公司出现的一些变化询问他们的看法吗？你会为按时完成他们交付给你的工作而承担个人责任吗？你应该常常与你的顾客和客户交流，而不仅仅是在你想向他们推销东西的时候。了解他们的看法和需要，并且代表他们与自己的组织打交道。

    你可能以为只有销售人员才会拥有这一权力来源，事实并非如此。在发送账单、信用控制、服务、预订以及其他直接与顾客打交道的职业中，你都可以与顾客发展这一关系。你可以定期与他们交流，针对他们的某些想法以及顾虑提供专业的指导意见。

7、市场

    有些管理者是市场和竞争方面的专家。他们了解最新的业内态势与市场需求，轻而易举地就能获取所有的数字，并且在被问及时能引述最新发布的市场信息。由于大多数公司都急于知道自己与竞争对手的比较情况，所以这类知识是非常有价值的。

    知道竞争对手的某一尝试成功或是失败了，并且能洞悉其原因所在，是这类权力最主要的来源。它能帮助管理者估计变革的大致结果。了解竞争对手进行的创新，还能促使领导者采取行动－－－发起并领导组织内的变革。

    要获取这一权力来源，你必须对自身所处的行业感兴趣，掌握其最新发展状况、对手的竞争行动与产品，对各类统计数据亦了如指掌。你会阅读技术和市场类新闻吗？你在其他公司、供应商以及顾客当中有技术联络人吗？你经常阅读商业传媒的资料吗？你会去实地考察安装了竞争对手所生产的设备的地方吗？很多管理者都以为自己的公司就是最棒的。对竞争对手正在培育的竞争优势的深入了解其实对职业生涯更进一步更有帮助。

8、领导力

    被认为是大家将追随的领导者，愿意付出额外的努力，是权力的一种来源。当事情变得棘手的时候，人们通常都是向领导者求援。

    真正的领导者激励人们支持他所做的决策，并一直追随在他左右。真正的领导者敢于承担艰难的挑战，并相信自己有能力招纳愿意和他一起奋斗，并热情拥戴他的拥趸。

    自诩为伟大的领导者并不难。问题的关键在于你取得什么样的成果以及其他人是否愿意一再协助你取得好成果。你知道每个人的名字吗？你知道他们各自的所长和需求吗？你知道如何全面发展他们的技能吗？你知道他们各自的工作动力是什么吗？你知道如何使系统回应团队的需求吗？所有的人都忠实于你吗？他们是否认为你会以适合他们的方式奖励他们？你是花很多时间与员工交流，还是只顾低头忙自己的事情？领导者想的是怎么领导。道理很明显，但是很多管理者都做不到这一点。

9、办事可靠

    有些公司的管理者总是能保证他们所做的每一件事都是安全可靠的，并因此而享有盛名。他们十分谨慎，并且想尽办法避免犯错。如果他们在做到这一点的同时，又乐于承担责任，他们就会变得非常有影响力。

    拥有这类权力的管理者手中的权杖通常是因为他们享有处事稳妥的盛誉而得来。主要顾客、大笔投资、最成功的计划都是权杖的实例。他们因为大量实践经历、深入思考和细致准备而变得谨慎和小心。他们知道危险潜伏在哪里，知道工作的哪一方面是最重要的或是最冒险的。他们总是提前做好周密的计划，从不贸然做出决定，在评估新创意的价值时，也总是慎之又慎。

    如果处事谨慎是你天性使然，如果你乐意花时间分析形势，以找出风险所在，并且乐意未雨绸缪以规避风险，你就有望成为稳妥的人。你目前所从事的工作是否要求你细心谨慎？

    事事求稳没错，但是也要避免被人认为落后保守，你要知道什么时候该小心，什么时候该大胆。决策越重要，就越有赖于你的谨慎，你的计划就需要做得越周密。有条不紊应该是行事标准。很多管理者花在计划与回顾上的时间非常少，这一点让人惊讶。处事稳妥的人善于做计划，尤其是做权变计划。他们还会仔细回顾一些事件，总结自己从中学到的东西，以便将来学以致用。

10、创造力

    能够想出新创意并且推动它的实施，这种能力是也是权力的来源之一。两者必须结合在一起，才能奏效。没有激情推动的创意很容易被忽视。有激情没有创造力可能意味着你习惯做一些没多少乐趣的工作。

    创造力很大程度上是指你解决实际问题的能力。执行和创新同样重要。想出新创意还算容易，把它们付诸实践就不容易了。能够想出新办法并能将之付诸实施的管理者具有很大的影响力。当使用传统的办法无法解决问题时，人们通常都向有创造力的人求助。

    你能看出问题的真正所在吗？你能跳出框框去思考问题吗？你是否知道、研究过哪些主意能够在组织中“飞”起来－－－哪类建议会奏效？你会去调查组织以前有过什么样的尝试，结果如何吗？你觉得有必要与众不同吗？或者你能对现有的创意做出什么改进，以帮助其实施吗？你能全面评估创意的价值吗？你能和别人一起合作，帮助他们想出有益的建议吗？你认为自己是一个创造天才或问题解决者吗？别人会就自身创意的实用性咨询你的意见吗？你能帮助他们发展创意、修改它们使之更可能奏效吗？

11、政治

    政治或者说“可能性的艺术”存在于人类每一个群体当中。谁想要什么，谁将与谁意见一致，人们将对某事做何反应，谁将升职，谁将降职，谁有影响力，谁又没有，对这些政治因素的了解，同样是权力的一个来源。

    与人保持一致比你独树一帜更为重要。这种一致经常是建立在推动交易并促使人们认识到，如果他们同意X做法，就能获得他们想要的Y结果的基础之上。推动此类交易并且协助谈判的能力取决于你对政治决策的做出有多少了解，取决于你是否愿意去找出并尝试理解群体内部每一个人隐藏的“小算盘”。这种“小算盘”几乎无所不在——隐藏它倒不是因为它有什么负面影响，而是因为人们发现，要大大方方地说出自己的要求实在太难。

    不理政治的人往往无法理解人类行为的动机与原因。如果你能认识到在很多看似不合逻辑的决策背后的真实的人性理由，你就能更好地理解组织生活的特性。这种理解是权力的一个来源。

    不要以为所有的决策都是建立在事实的基础之上，因为分辨事实是一件非常困难的事情。完全接受这一观点，是你迈向组织决策影响者这一角色的关键第一步。

    你可以研究一下世界政坛的很多重要决策，再问问自己，它们是否都建立在严格的逻辑和事实的基础之上的。你会发现情况并非如此。它们往往是交易的结果，国家利益的结果，以放弃一物而赢取另一物的结果等等。

原文经许可摘自//www.theworkingmanager.com，由Dr. David West登记版权。刘艳群译。

Dr. David West是theworkingmanager.com的编辑，同时还是Learning for The Working Manager Ltd.的董事。