通过运用知识，David Sun同他的搭档John Tu，创建和发展了金士顿科技公司（Kingston Technology）。他们运用知识，是一个相当简便易行和无意识的过程。Sun坚信：“做了，就会明白。”就是说，经理人如果经常寻求员工的投入和反馈，就会懂得哪些管理措施切实可行，哪些需要调整或予以废除。他认为自己的管理方式行之有效，理由是他的员工能对所承担的设计和调试工作各负其责。诚如Sun自己所说：“就按他们对你说的那样去做就足够了”。

    已经成功地在美国分厂中推行精益生产技术的本田公司（Honda），也信奉通过直接的实践经验来开发和传播知识。为了加强质量，该公司推行了一种缩短开会研究而延长直接观察时间的方法。这种方法背后的理念是：亲眼目睹质量问题的人，更有可能对该问题做出系统的分析和更准确的交流，从而更主动地去寻求补救措施。

    象金士顿和本田这样的成功公司常常倍受推崇。而许多经营管理类书籍也以较大篇幅描述“成功公司如何运作”的经验，当然，这些信息也许有些帮助，但是如果仅仅靠阅读、参加培训班或者大学学位课程进行学习，那么你们以及你们公司所取得的进步也就仅限于此了。诚然，你和同事们能借此掌握一些概念和知识架构，但并不意味着你们就具备了学以致用的能力。那是因为，“知”与“行”之间只存在某种松散的、不完全的联系。

    另一个从实践中学习和认知的范例，来自美国军队和其它一些军事组织。美军在非作战状态时仍然坚持进行作战训练，其中很多训练让士兵按照实战的要求来完成，即在军事演习、科目训练和其它实况演练时，士兵必须反复操练实战时所必需的动作。一些卓有远见的公司，包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）在内，都在研究美军的国家训练中心，作为领导力和学习的思想源泉之一。

抛弃纸上谈兵

仰仗行动制胜

    对于一个公司来说，无论它属于何等规模、何种类型，从具体的实践、实际的行动甚至是失败的教训中获取知识，都是不可或缺的方法。但遗憾的是，许多经理人宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析根由，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

    很多公司错误地将制订计划、会商问题及对策、准备书面报告等等，当作实际解决问题的过程。以施乐公司（Xerox）为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到四年之后的1987年，实施的情况仍然良莠不齐。大约有70,000名施乐员工接受了为期六天的质量管理培训，然而调查显示，只有13%的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。

    为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，只产生如此小的变化呢？问题出在计划本身及其执行过程。在施乐公司，大量的讨论、会议、文件、决定和分析取代了具体的实施过程，公司没有指导和帮助员工去付诸实践。

    一个公司经营的好坏，通常在更大程度上取决于经理人将知识转化为实践的能力，而不仅仅取决于他知道该做什么。显然，知识和信息对公司的成败至关重要，不过，在当今世界上，知识的转移和信息的交流都空前地便捷，而且形形色色的机构专门从事经营诀窍的搜集和转让工作，因此各个公司在所掌握信息的多少方面其实相差无几，差别在于把知识转化为行动的能力。

履行基本原则

实现知行转换

    有没有一个简单的方法，将知识转化为实践呢？没有。这是因为仅仅改变一下成本控制、领导方法或者某项简单举措，并不能实现从知识到实践的转化。“知”与“行”之间的差距源于多个方面的因素，而了解这些因素及其彼此之间的相互关系，对高级经理人来说十分必要。有一些指导性的原则可以帮助你认清问题的根源。

    第一点，同时也是最重要的一点：确定经营哲学。为什么在研究和参观本田、丰田（Toyota）、Saturn以及许多其它较为成功的公司之后，仍然没有几家公司领悟到个中真谛并进行经验复制呢？原因之一就是太多的经理人只“知其然”而“不知其所以然”，即都只想掌握具体操作技巧，而没有领悟一般性的行动准则。

    丰田、Saturn、赛仕软件研究所（SAS Institute）以及其它一些行动导向的公司，并不是依靠什么特别的经营手段开始发家的，他们有的只是几条基本原则，也就是指导公司运作的经营哲学。爱依斯公司（AES）是一家跨国电力供应商，它有一套指导公司运作的核心价值观念，即乐趣、公平、完整协调和社会责任等四个方面。而赛仕研究所的管理思想则特别强调公正、平等地对待每一个人，并给予他们以信任和尊重。这些公司不断地学习、变革，能够同新员工有效地交流，使其适应工作的需要，不断扩大公司业务的覆盖范围。而且，它们在不断地吐故纳新和扩张版图时，还始终如一地坚持那些给公司带来辉煌的基本理念。

    其次，认知也来源于实践以及教授他人的过程。教学是一种认知的过程，同样，从事实际工作、尝试做不同的事情和实验过程也都是认知的过程。本田公司强调，应该把员工分派到能够看到实际情况的位置上去。这其中折射出这样一种思想：观察、触摸以及近距离置身实际过程，都是真正地理解和认知事物的必要手段。

    作为世界上最大也是最成功的产品设计咨询公司，IDEO产品开发公司则钟情于如下理念：最好的学习方法就是多去尝试，然后从中总结对错。正如该公司的行政总裁David Kelley所津津乐道：“启发性的线索和错误胜过完美无缺的计划。”对于这种“在试验和失败中学习”的理念，该公司的工程师Peter Skillman是这样描述的：“我们的信条是尽快做出样品。而一旦有了思路，我们就立刻把它做出来，这样就可以进行观察、调试并加以总结。”在IDEO公司，Kelley、Skillman及其他一些人定期给管理人员、工程师、设计师等讲授课程，阐述公司的这种理念，让学员们在实际工作中加以应用，并将这种理念创造、传播给其他员工。

挥洒领导艺术

导演知行合一

    创立一种崇尚行动的文化，最关键的因素之一，就是公司在出现错误时该如何处理。任何行动，即便计划周密也可能犯错误。管理专家Warren Bennis和Burt Nanus断言，所有的学习过程“都会遇到这样那样的‘失败’，但人们可以从失败中进行再学习。”他们因此提出了一条适用于各类公司的普遍原则：“绝不要对合理的失败感到愤怒。”他们还引用了IBM公司创始人和行政总裁小Thomas Watson的故事：

    IBM一位颇有前途的低层管理人员在进行一项风险投资时，使公司在这场投机中损失1,000多万美元——这等于是一场灾难。当Watson将这名胆战心惊的经理叫到他的办公室时，这名年轻人突然说道：“我估计您希望我辞职，对吗？”Watson回答说：“小伙子，不必紧张，我们只不过是替你交了1,000万美金的学费而已。”

    一些公司善于处理“知”与“行”的关系，使两者的差距越来越小。这些公司的领导者认识到，他们最重要的任务并非必须制订战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼行政总裁Dennis Bakke指出，他在1997年只作过一次决策。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一决策，而应该去营造一个环境，让许多人都能“知行合一”。

革除低效竞争

培育合作氛围

    一些公司制定各种各样的措施，强化内部竞争，比如搞业绩排名，嘉奖少数员工，以排他方式进行职位晋升，以及个人奖励和考核。这些措施导致员工的相互对立，并进而几乎无可避免地损害公司的业绩和员工的心态。

    英国石油公司（British Petroleum）鼓励各经营单位之间相互学习，取长补短，同时责成高级管理人员开展工作，建立一种合作的文化氛围，以利于公司内部的交流学习。因此，该公司在20世纪90年代打了一场漂亮的翻身仗。赛仕研究所的人员流失率很低，因为谁都愿意在毋须提防同事倾轧的环境下工作。与此形成对照的是，通用汽车公司（GM）的内部竞争机制导致生产效率低下，制约了公司的发展，职员们不愿意互相学习，也不愿意同内部竞争对手分享知识。

    如果公司能够消除内部竞争和紧张气氛，那么化“知”为“行”就变得容易多了。而那种强调必须依靠内部竞争才能创造出高效益的观点，其实是混淆了激励和竞争的概念。

    毫无疑问，有些人的确比其他人更擅长将知识用于实践，精神上也更健康，更善于自我调整，但这都不是问题的主要方面。有些公司能坚持不懈地将知识转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新丁甚至兼并其它公司以后亦能如此。而另外一些公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造效益。公司之间出现这种差距的根本原因与各自的管理体制和具体措施有关，而不是因为员工质素有什么不同。

    一流的公司能利用平常的员工创造出一流的成绩。而二流的公司拥有一流的人才，却在白白浪费他们的才干、洞察力和动力。

原文经许可摘自Jeffrey Pfeffer和Robert I. Sutton所著The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action一书，Harvard Business School Press出版社（Boston, MA 02163）出版。江苏人民出版社2000年登记版权。余美 译。

作者Jeffrey Pfeffer是Stanford Graduate School of Business商学院组织行为学的Thomas D. Dee教授，著有The Human Equation、Managing with Power和Competitive Advantage through People等书。

作者Robert I. Sutton是Stanford's School of Engineering工程学院的组织行为学教授，也是Center on Work, Technology, and Organization研究中心的主任之一。