2003年是企业的“换标年”。从戴尔电脑到戴尔公司，从厦新到夏新，从联想Legend到联想Lenovo，从世通到MCI，以及华旗资讯启用新标识aigo爱国者等，一系列事件都显示，换标已成了当前企业界的一种趋势和潮流。奥克斯是2004年第一家“变脸”并启用新体育标识的企业集团，正式将标识切换为由中英文上下两部分构成的新标志，上面部分是全英文字母“AUX”，下面部分是特殊字体呈现的“奥克斯”汉字。“换标”对中国企业体育管理有何启示？

　　启示一：体育标识的作用

　　“企业生产的是产品,而销售的是体育。”今天，企业在重视广告和营销的同时，却往往忽略了体育的根本，即设计创造体育、设计使体育增值。面对全球化市场竞争，面对崭新的游戏规则，唯有以体育识别为核心，实施强势体育策略，中国企业才能“突出重围”，在市场竞争中创造独一无二、可持续发展的优势。体育识别（BrandIdentity）是一个较新的概念，并非是由体育、营销、传播理论家凭空想出的新潮词语，而是对体育有真正重要性的新概念。

　　目前国内许多企业缺乏明确的体育战略意识，体育标识是传达体育特性的直接载体，在国际市场上的体育标识往往是中文体育的意译，很难得到国际市场的认同和接受。WTO和全球经济一体化的浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，并在竞争中发展壮大。

　　市场经济体制下，竞争不断加剧，公众面对的信息纷繁复杂，各种符号更是数不胜数，只有特点鲜明、容易辨认和记忆、含义深刻、造型优美的标志，才能在同业中突显出来。它能够区别于其它企业、产品或服务，使受众对企业留下深刻印象,从而提升体育标识的重要性。标识是企业视觉传达要素的核心，也是企业开展信息传播的主导力量，在视觉识别系统中，标识的造型、色彩、应用方式，直接决定了其他识别要素的形式，其他要素的建立，都是围绕着标识为中心而展开的。标识的领导地位是企业经营理念和活动的集中体现，贯穿于企业所有的经营活动中，具有权威性的领导作用。标识代表着企业的经营理念、文化特色、价值取向，反映企业的产业特点，经营思路，是企业精神的具体象征。大众对企业标识的认同等同于对企业的认同，标识不能脱离企业的实际情况，违背企业宗旨，只做表面形式工作的标识，失去了标志本身的意义，甚至对企业形象造成负面影响。随着企业的经营和企业信息的不断传播，标识所代表的内涵日渐丰富，企业的经营活动、广告宣传、文化建设、公益活动都会被大众接受，并通过对标识的记忆刻画在脑海中，经过日积月累，当大众再次见到标识时，就会联想到曾经购买的产品、曾经受到的服务，从而将企业与大众联系起来，成为连接企业与受众的桥梁。标识确定后，并不是一成不变的，随着时代的变迁，历史潮流的演变，以及社会背景的变化，原先的标识，可能已不适合现在的环境。如“壳牌石油”、“百事可乐”标识的演变，都是生动的例子。企业经营方向的变化、接受群体的变化，也会使标识产生革新的必要，总之，标识总是适合企业的，并紧密结合企业经营活动的重要元素。

　　启示二：国际体育的管理

　　中国企业拥有自己的国际化体育同样意义非凡。米尔顿·科特勒体育国际化而言，中国的体育能战胜跨国体育并取得主导地位吗？中国的体育能在国际上立住脚跟吗？中国的企业能否拥有可以主导国内和国际市场的体育？在当今的国际市场，著名体育正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美国味影响自己在其他国家的拓展。“中国已经成为国际”——中国企业在经营已经创建的体育时必须将它虚拟成一个国际体育进行管理：而在创建一个新的体育时尤其要规划它的国际性身份，国际化的眼光是成功经营中国体育的起点。所以“体育管理”的概念首先是“体育的国际化管理”或“国际体育的管理”。

　　什么是国际化体育呢？所谓国际化体育是指：1、在各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别；2、有相体育命名同的体育本质、特征和价值观；3、有相同的战略原则和市场定位；4、尽可能地使用相同的营销组合。实践表明如果全球化体育使用得当的话，会获得丰厚的回报。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道国际化体育的魅力。企业通常采取的措施有两个，一是在不同的国家使用不同体育战略；二是使用全球化体育。企业的战略措施更倾向于后者，这是因为全球化体育能获得规模经济效益，体育定位一旦面向全球化，该体育就有了世界范围内的亲和力，在全世界范围内形成规模效益，从而降低其成本。

　　只有实施全球体育管理才在全球市场获得成功的秘诀，设置全球体育管理机构有四种方式。

　　1、业务管理团队：这种方式最适合于最高层管理者本身是营销人员的公司，最高层管理者树体育为公司的核心资源。宝洁公司就采取这种方式。每种产品类别都由一个副总经理负责，他负责该产品在全球的研发、制造和营销。这样就为全球体育战略的实施扫清组织上的障碍。

　　2、体育领袖：体育领袖是公司的高层执行者，甚至是首席执行官，他是全球体育的主要倡导者。这种方式适合于，公司的高层执行者对体育战略具有热情和天赋。例如，雀巢公司，其营养部的副总裁是Carnation体育领袖，速溶咖啡部的副总裁是Nescafe的体育领袖。

　　3、体育管理经理：在许多公司，尤其是高科技公司，它们的高层管理者是技术人员出身，缺乏体育管理和从事营销工作的背景。因此它们就得聘请有营销经验的专家作为体育管理经理，他的任务就是要战胜分公司经理的偏见，让他们接受全球体育战略。体育管理经理的权力有限，他无法对有很大经营自主权的分公司经理发号司令，因此很难保证他能很好地履行职责。

　　4、体育管理团队：由不同的利益相关集团派出的代表组成，他们的行为会得到利益相关集团的支持。体育管理团队的最大困难是没有人对最终的结果负责。而且体育管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力，不能客观地作出决策。怎样解决这些问题呢？美孚公司的做法是建立一支“行动团队”到各个分公司检查战略的执行情况。

 

 

 

 

　　启示三：创建全球体育战略

　　“没有全球战略就不可能建造全球体育。”——Jeff Mallett(YAHOO!总裁和COO)

　　世界经济全球化进程对中国企业的影响更为直接，每个企业实际上将直接或间接参与国际竞争，并受到全球化的冲击，为此，企业必须从全球战略的高度殚精竭虑，进行以提高经营管理水平和质量为目标的战略策划决策未来。

　　企业的全球化体育战略，不是要开发一个适合全世界的体育，而是要通过全球范围的体育管理创建一个世界级的强势体育。与此同时，中国的一些大企业目光仍然紧盯着中国国内市场，毕竟它是世界上增长最快的消费市场。在这个市场上，中国企业驾轻就熟，而且天时地利人和。况且在现阶段，闯荡国际市场对这些企业来说不仅开支过大，而且风险无数。虽然它们也在海外投资打造体育，用意却不在开拓国际市场。科健公司向英超球队埃弗顿提供320万美元的赞助，如今包括来自中国的球员李铁在内的埃弗顿的众球星都身披印有科健字样的战袍上阵。科健的体育在英国开花，却是在国内市场结果。原来科健根本就没有在英国销售的计划，有着众多足球迷的中国市场上，科健的体育被越来越广泛地接受。无独有偶，燕京啤酒公司向姚明所在的休斯顿火箭队5年赞助600万美元，目的也在于利用国内媒体和消费者对姚明及火箭队的关注来打造燕京啤酒的体育，扩大燕京啤酒在国内市场的销售。

　　近年，美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。认为：战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。今天，你如果问一位中国企业是否有发展战略设计？他一定会告诉你“有”。再问怎么设计呢？也许会说，3年后达到什么，5年后又能达到什么位置等等。这些空洞而远大的目标，无法替代具体战略与战术实施。可笑的是，有数家企业的战略设计皆像是从一个模子里脱出来一般，更有些失败企业，花钱在报纸上大肆宣传，高谈阔论企业如何如何设计长远而全面的市场征战战略，而结果呢？一段时间后，在市场上消失得无影无踪。“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略设计正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于中国企业、特别是大企业，是十分必要的，更是紧迫的。战略的力量是巨大的。如今国际上大多消费者吃的是“麦当劳”，喝的是“可口可乐”、“雀巢咖啡”，嚼着“M&M”巧克力，穿着“皮尔·卡丹”，戴着“劳力士”表，用着“派克”笔……中国企业，真的甘心吗？当今，我们几乎所有战略都是随机的，缺少理性的，缺少经过市场认证，更缺少经过慎密的财务分析。强劲体育能占领市场，一定是有周密科学的战略设计。可口可乐全球都有，其全球战略都是一致的。“中国企业需要战略，中国企业更需要好战略。”如今，中国体育必须切合实际，将战略设计放在企业生存和发展的制度高点来认识和实践。

　　启示四：打造体育核心竞争力

　　在体育竞争时代，体育在微观上体现着企业素质、产品质量及对消费者的责任心与信誉度，是体现企业价值的无形资产之一。体育在宏观上体现着一个国家综合经济实力和工业发展水平。随着经济全球化步伐的加快、中国加入世贸组织后，体育进入国际竞争时代。中国企业在参与国际竞争中，必须努力提升国内体育的国际竞争力。体育的国际竞争力是一国产业国际竞争力的综合体现，也是民族素质和国家经济实力的象征。具体量化为体育在国际市场上的知名度和市场占有率，即体育的国际化能力。中国加入世贸组织后，更多的国内优秀体育将通过合资企业、海外公司的合并兼并以及跨国商贸企业在中国市场大宗采购而走向国际市场。这将为国内体育提供迅速进入国际消费市场以及分销渠道的机会。

　　什么是“核心竞争力”？“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。海尔通过传播“OEC零缺陷管理”、“畅销对质量要求苛刻的德国”、“海尔，China，中国造”、“国际星级服务”、“真诚到永远”等对各种电器都有销售促进力的信息，所有这些信息都是围绕着“真诚、人性、卓越科技、国际级大体育（业内领导者）”这一核心价值而展开的，有效提升了综合家电体育的核心竞争力。成功企业的体育核心竞争力，其必须拥有一些宝贵的无形资产，以使之能够在竞争对手本国的市场上迎战并战胜它们。这种无形资产可能是先进的技术（就像复印机和摄像机制造厂家佳能公司所拥有的那样）、远远超过其它厂家的置业价值（比如瑞典家具集团宜家所提供的）、一个著名的体育（例如可口可乐）、来源于规模经营或加工技术的很低的单位成本（比如个人电脑业中的戴尔公司或南非酿酒公司等），或者对以上特点的兼收并蓄（例如丰田公司、奥雷阿尔公司和花旗银行）。

　　虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念：1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

 

 

 

 

　　启示五：企业体育管理外脑的角色

　　中国企业目前正在努力将体育变为新的财富，学习通过体育创造可持续优势的技能，这将会大大影响到中国未来20年的经济和社会发展。体育炼金术在中国应该像产品和服务的发明者那样受到欢迎。像麦肯锡这样的咨询公司已经建立了很高的声誉。而大型跨国公司很快意识到机会所在，把可口可乐和麦当劳这样的体育带入中国，广告公司也自然而然地跟随他们的客户来到了中国。体育顾问公司是从旁观者的角度对企业的体育发展提出有价值的咨询服务，在欧美已经有相当长的历史，对于企业起到的是保健医生的作用。中国企业还没太意识到体育商誉的重要性，但是其在体育整体价值里占有显著地位，外脑现在正在做的就是鼓励这些企业将来开发这一价值。理解体育含有的无形价值是理解体育文化的重要方面，个人对一个体育的感觉，与该体育的相对定位以及最终对该体育的忠诚，都是体育无形价值的方方面面。对于西方人来说，建立一个体育并非仅仅意味着提高体育知名度。在今天的中国，越来越多的企业经理们正在意识到，需要做深体育。

　　在体育管理方面，外脑如公关公司、咨询顾问的作用是为客户建设体育的作业平台，是系统化方法，是以整合性思考方式建立的系统平台。以前建设体育的方法论是广告传播论，这种模式存在若干问题：广告传播功能被扩大，而体育持久力、规避风险力则很脆弱；对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转转，努力把事情作对，却不知这个事情对不对。而是从体育战略层面上规划的，且具体操作时着力点则在战术性方面，是具有实务性的。体育管理是一个系统化的工程，如果企业现在缺乏相应的人才及实力，就应该早一步走出去，借助于外脑咨询，请专业化的体育管理公司服务。一方面这类公司有严格的服务程序，专业人才也较齐全，经验丰富，数据处理与分析设备也不是一般企业所拥有的；另一方面，由于外脑相对于企业来说是外人，所以他们分析问题时更客观、更尖锐，在他们提供的解决方案中也更多依赖科学的分析工具而非主观意识。一个大企业体育战略的制订，决非企业几个高层决策人员开开会，拍拍脑袋的事了。按照国际惯例，必须请专业体育管理公司来协助。至于麦肯锡咨询公司为今日集团做的企业战略发展报告，主题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》，提供给今日以中长期发展战略及相应的实施措施。这说明中国企业已经开始意识到外脑在体育管理的重要性。

　　“它山之石，可以攻玉”。全球最大的信息技术培训独立供应商Global Knowledge曾斥资4000万美元实行全球更新体育计划，新的全球标志加强体育效应并向市场传递最新的策略。聘请美国著名体育咨询公司LPK (Libby, Perszyk, Kathman)设计策划体育新形象。LPK体育策略总监阐述：“发展 Global Knowledge的新形象令我们面临一系列挑战，使我们必须统一地传递信息。在有组织、灵活的框架中，我们旨在建立一个持续、完整的体育。”彻底的新形象代表了图象和文字的成熟平衡，帮助建立了巧妙、清晰、美观的体育表现形式。新形象表现了对复杂的信息技术培训领域的深入理解，利用球体隐喻了公司的全球化特性，交叉条纹则强调了公司的产品多样性。LPK(Libby Perszyk Kathman)是一家全球性的设计咨询公司，专攻体育形象开发和管理。公司结合战略技巧、有创建性的策略和多文化的特性，通过媒体、区域和时间来传递持续的体育形象。座位美国最大的独立体育形象公司，LPK为以下各大全球著名的公司开发和管理体育形象：Microsoft、IBM、Pantene、Pampers、Olay、9-Lives、Valvoline、Nerf和Hallmark。