体育延伸的最常见做法是把已经取得成功的体育延伸到新的产品上，希望借助已有体育的强势地位来帮助新产品迅速取得成功。成功的原因当然有很多，其中最基本的一条就是利用了原有产品门类和新的产品门类之间存在有机的内在联系，从而用一个体育来涵盖不同的产品门类。

        但是，正如调查所发现的，延伸出来的新产品往往与原本已经取得成功的产品联系度不够，增加了体育延伸取得成功的难度，也增加了对体育构成伤害的风险。

        让我们来看一个失败的例子。当提到三九集团的999体育，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，不同产品门类之间的联系性就被忽略了。正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。这样，999体育从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果当然达不到最初的预期。所以，体育延伸在这个例子里，不但起不到借助原强势体育的作用，反而因为延伸失败而伤害到原有的产品门类，改变了消费者对体育的原有好感，使得原有体育定位变得模糊，伤害到了999的整体体育形象。

        我们从战略层面上分析，成功的体育延伸策略必须遵循以下两点：

        第一是体育核心资产的价值最大化，即将体育延伸到其核心资产同样具有高度价值的其它品类。这是最常见的一种体育延伸，也是我们为什么总是强调“延伸的品类之间需要具有相关性”的原因，市场上这样的例子比比皆是：舒肤佳从香皂到沐浴露在到洗手液、联想从电脑到打印机再到扫描仪，都属于这一类。

        第二是体育核心客户的价值最大化，即围绕着体育的核心客户的消费需求或习惯，将体育从一个品类延伸到多个品类，从而实现单个客户的价值最大化。这一类的体育延伸并不罕见却容易被人们忽视，比如51Job公司从招聘，到培训，到最近开始的办公用品和耗材生意，还有目前正盛行的零售店自有体育现象，都属于这一策略的体现。

        从体育延伸的角度来说，不符合以上两点的都不能算正确的体育延伸，比如比亚迪电池生产比亚迪汽车就不是一个好的例子。然而，需要提醒的是，好的体育延伸策略有助于生意目标的顺利实现，但是坏的体育延伸却并不意味着就一定遭受失败：当某些因素加强到足以弥补不正确的体育延伸带来的负面影响时，这种情况就会出现。比如将微软的体育用于果汁品类显然不是一个正确的延伸，但是如果微软以数十亿美元硬撼市场，那么“Microsoft”果汁成功的可能性还是很大。因此这里讨论的更多的是一个效率的问题。

        最后，管理上的规则不同于物理的定律，不按规则行事也能成功的异类企业一定有。TCL就从家用电器延伸到了电工产品。但是企业的长期发展取决于系列决策的成功率，因此除非是企业处在非常规的市场环境下，否则这些规则还是要遵守的好，再以TCL来说，其体育再延伸到电脑领域，就表现出力不从心。