你想不想把企业的利润提高百分之十五，其实做法非常简单，产品价格上调百分之一就能万事大吉。

    我们不难看出价格对企业盈利的影响。研究表明，企业通过调整其定价机制可以使利润激增百分之二十五到百分之六十。

    有效的的定价方法应该是按价值定价。一个公司为其产品或服务制定价格的基础，应当是这种产品或服务与竞争对手的产品或服务之间的预期价值比。换句话说，如果你的产品能够让客户感到物有所值，客户就乐意支钱埋单。但这并不是说，你可以在短时期内大幅度提高价格。

    对几种消费品的调查表明，大部分消费者几乎不会注意到为百分之五的价格上涨，百分之十的涨幅就会引起注意了，但很少有人会因此转而购买其他体育的产品。但是，一旦涨幅达到百分之十五，就会有大批的消费者忍痛割爱。

    所以，你如果要提价，就不应该采取一蹴而就的方法，要采取多次小幅的提价方式，并把每次的涨幅控制在百分之五以下。两种方式相比，后者要有效得多。

    遗憾的是，许多公司并没有采用按价值定价的方法，因而与大笔的潜在收益失之交臂。

    而另一方面，明智的价格制定者，往往会遵循如下几个原则：

    培养“百分之一”意识公司中每一个成员都必须知道，价格上每一个百分点的变动在定价时都非常重要，每个人都要为之努力。许多主管人员完全没有认识到；即使是百分之一的差价也会对利润产生巨大的影响。他们反而认为，他们可以降价销售，降幅甚至达到百分之五或百分之十都不会对利润率造成太大的损失。他们大错特错了！你若是能把精力集中在产品或服务的价值上，就一定会获得那百分之一的差价，甚至更多。

   坚持提供超值服务成功企业始终坚持为客户提供超值的产品和服务，并因此得到更多的利润回报。这些企业的销售人员不是机械地按价格售货，而是向客户传递真正的价值。

    为有效地做到这一点，企业必须千方百计地设法满足顾客的要求，贴近顾客是按价值定价的关键。不管怎么说，满意的客户才会不断给你带来利润。

    定价时要目光长远 企业必须着眼于核心客户群，并保持一个诚信的价格政策。那些一味降价以吸引客户的做法，长远看来肯定得不偿失。企业越是热衷于讨好在价格上斤斤计较的顾客，越容易把自己置于困境，因为这些客户眼中只有价格，并不看重产品或服务的内在价值。

    在此的例外是成本低廉的厂家，如沃尔玛（Wal-Mart)公司。对价格敏感的客户群正是他们的核心目标顾客。如果你要有效地在这里打开销路，你必须使你的产品对路，使服务适度或缩减供货范围以确保成本优势。

   了解你的竞争对手。只有收集掌握了竞争对手的信息，你才能理性地制定价格策略是而不是出于盲目的恐慌。不过，为更好地利用竞争动态的情报，企业必须建立一套有效的系统，以获取信息，对信息进行分析，并把相关信息在企业内部传达。

    比如说，一家公司设立了一个专线电话，专供其销售人员使用。销售人员不用写书面报告，只需打电话就可以直接汇报竞争对手的动态。此外，公司还建立了一种奖励机制：凡提供当月最佳竞争情报的人员可赢得一顿免费的双人晚宴。这些措施促进了销售人员之间的信息共享，并建立了一个行之有效的信息处理流程。

    定价机制系统化.定价并不能一劳永逸，它是一个持续不断的过程。但实际的情况往往是，公司把主管人员召集到一起，不着边际地作出价格决策。或者干脆把这个问题委托给大牌咨询公司，而每个咨询公司都有自己的一套定价程序。由于缺少前后一致的价格政策，企业的主管人员只有凭一时的心血来潮来制定价格。

    在定价时另一个易犯的错误是，以销售额来衡量销售业绩，而不考虑利润或利润率。这就误导了销售人员为追求销售额而削价出售。这样一来，利润额就会受到下降，要知道这时销售人员的着眼点并不在价值上。

    许多企业仅仅适度地调整了一下销售奖金的结构，就使得公司利润率大幅提高。一个企业要花多年时间才能在市场上建立其服务的价值地位。但是，如果价格定位不当的话，不出数月，所有的利润就会荡然无存。反之，如果价格定位准确，利润就会滚滚而来。

原文摘自Marketing杂志，1997年4月26日出版。1999年Paul Hunt登记版权.Machlean Hunter Publishing Limited)出版。朱小凡译。

保罗.亨特就职于加拿大多伦多The Advantage Group公司，系该公司定价策略部主管。