演讲嘉宾：中国社会科学院工业经济研究所研究员，研究生院教授、博士生导师，《中国工业经济》杂志社社长、副主编，国务院办法的政府特殊津贴专家 李海舰

　　嘉宾简介：李海舰博士，中国社会科学院工业经济研究所研究员，中国社会科学学院研究生院教授、博士生导师，《中国工业经济》杂志社社长、副主编，国务院办法的政府特殊津贴专家。长期以来，李博士研究、咨询、讲学、编辑“四位一体”的发展。

　　非常荣幸出席“BMW 5系?《世界经理人》商界先锋论坛”。刚才，裴克为先生讲了企业在实战方面面临的问题和出路。

　　下面，我想跟大家交流一个内容是“全球价值网络体系与企业发展”。刚才王厅长多次提到互联网的概念，那是虚拟网络，我讲的这个全球价值网络体系更多的是一个实体网络，当然也不排除有虚拟网络的成分，都是讲网络。在当今这个社会我们是一网打尽，网络体系怎么构筑，然后使企业能够有大的发展呢？我们今天的主题是“中国制造的全球竞争力”，通过这么一个网络体系，使中国制造能够有更大的竞争力。

　　后危机时代，企业发展新特点

　　下面我先做一个介绍，我们讲，现在到了后危机时代，后危机时代和危机时代有什么区别？看看我们下一步应该采取怎样的措施才能够更好地发展？我们知道，危机时期为了应对危机，使整个的社会发展出现了非常手段，甚至在有些方面是扭曲发展。在国际上来看，为了各个国家，为了自身的稳定发展、就业扩大，很多东西过去在全球外包，可是在危机时期就有自己制造。

　　而在后危机时期，我们说常规手段，常态的发展，规律性的发展应该成为主流，这样的话，我们继续沿用世界经济发展的分工细化，由产业分工到企业分工、产品分工、产品内部再分工，也就是说制造外包，以及服务外包，会在全球兴起一个新的高潮，我们的机遇来了。生产性服务业会有大的发展。

　　第二，危机时期我们大量的投资。新建企业很多，主要利用企业自身的资源、内部的资源，我们讲就是在危机时期，新一轮的投资新建、重复建设，很可能导致产能过剩，大部分的投资以后形成固定资产大量增加。后危机时期有一个什么特点呢？很重要的是整合已有的资源、外部的资源、甚至整合全球的资源，不是自身去投很多，而是整合外部资源，这样这个企业的发展会进入一个柔性、弹性和轻型的发展。

　　第三，危机时期全球化发展具有负面效应，外部冲击很大。后危机时期，全球化发展的正面效应开始显现。我们刚才讲的扩大出口，不仅是出口的问题，还有海外投资、海外生产的问题，要讲全球运作、整合、配置资源。我们在下一步如何利用全球化带来的正面效益？基于这么一个背景，我们要和全球、和外部打成一片，形成一个价值网络体系跟着它发展，这样企业才能够迎难而上。

　　像蜘蛛一样，编织一个全球的网络

　　我想讲一个故事——“蜘蛛理论”。这个“蜘蛛理论”对我们的启发很大，我经常去河南大学讲课，河南大学在洛阳，讲完课以后地方的老师带我去看他们的景点，其中有一个地方叫“陕山甘会馆”，这个会馆主要以晋商为主，晋商发展很快，他们在外地做生意，做完生意以后很少回家，缺少交流，然后在开封这个地方建了一个会馆，这个会馆进去是一个四合院，四合院进去以后是一面墙，墙上画了一幅画，叫“双龙戏蛛”。我一看两条龙，中间盘了一个蛛，我一看，不是珠宝的珠，画了一个蜘蛛的蛛。后来，我说这个是不是画错了，他说李老师，晋商几百年以前就懂了，做生意的本质就像蜘蛛一样，学会织网。大家知道，蜘蛛不会飞，不会跑，但是它能吃到会飞会跑的东西，网织好了以后苍蝇、文字就能够自投罗网。所以我们学习像蜘蛛一样在全球织一个网络，然后学习怎样获得网络带来的收益和好处。

　　怎么做呢？我从讲六个方面来讲。

　　第一，由经营产品转向经营产业。

　　我们作为企业老板，长期以来我们是经营产品的概念，现在看来经营产品的概念不够了，必须上升到经营产业的概念。产业是什么概念呢？过去我们讲一产、二产、三产，这叫产业，现在看来，这么谈已经不够了，那什么是产业呢？行业成为产业，比如我们的机械行业、电子行业、IT行业，过去叫行业，现在变成机械产业、IT产业、化学产业等等。

　　而如今产业的概念也不够了，比如在机械产业里面有很多产品，有汽车、有飞机、有摩托车、有拖拉机等等，这些产品又称为产业，我们叫飞机产业、拖拉机产业、轿车产业。现在产品成为产业还不够，还要继续细分，比如说飞机产业，飞机里面有好多零部件，发动机、轮胎、坐垫、玻璃等等，这些部件也成为产业，这叫发动机产业、轮胎产业、玻璃产业、坐垫产业。更进一步部件称为产业还不够，还得细分，比如轮胎，轮胎叫制造、营销、营运，这个叫区段，如今区段称为产业的话还不够，比如说制造，制造有组装、核心部件制造、一般部件制造，这叫环节，现在环节也称为产业，这就是我们讲的社会化分工，产业、行业、产品、部件、区段、环节这些都称为产业。这样看来我们企业经营产品的概念已经落伍了，要从经营产业的角度，从全球化的思路来思考问题。

　　第二，由脑体合一发展转向脑体分离发展。

　　做企业一般有四个区段，研发、制造、营销和营运。过去，这四个区段是一个企业来完成的，现在这四个区段成为四个产业，它们独立发展，所以我们叫分离发展。我们把研发、营销、营运这些知识含量比较高的产业叫脑袋产业，我们把制造这个产业叫躯体产业，现在脑袋产业和躯体产业都在分离，有的企业制造“脑袋”，有的企业制造“躯体”。

　　刚才裴克为先生讲，发达国家专门做“脑袋”，研发、营销、营运，从全球来看做脑袋的人成本高、效益高，我们做躯体的人，我们成本大，收益低，这叫“欧美思考，中国流汗”。这是在全球的分工，我们看，全球的网络里面我们就是干躯体这部分，这是这样一种定位，这叫脑体分离。现在在全球来说，虽然脑体产业分离以后，现在脑袋产业再分类，脑袋包括研发、营销、营运，现在我们把研发和营销叫小脑袋产业，我们把营运整合叫大脑袋产业，现在越来越多的跨国公司他们只做大脑袋，不做小脑袋，只做营运整合，研发和营销外包给你们，这叫脑袋产业再分离。随着脑体产业分离，随着脑袋产业分离，现在看来躯体产业再分离。

　　第三、价值网络体系的形成。

　　这样来看的话，经过脑体产业分离、脑袋产业再分离和躯体产业再分离以后，整个企业四分五裂，然后在全社会、全世界寻找每个区段、每个环节。这样的话，我们就形成了一个价值网络，一个是分，要把环节、区段四分五裂，分也要分到极致，然后再把它合起来，这样又分又合的东西，叫价值网络体系。我们把这种独立联合体，简称独联体。这就是当今我们企业在全球来看最好的、最佳的一个组织形态，有弹性、有柔性，还有轻型的发展，这样都分出去了，你来整合，你能整合则整合，做不了整合做模块。

　　长期以来我们做企业，母子公司体制，但是现在看来这种母子公司体系成本越来越高，这种体制叫产权关系，通过产权列在一起。现在价值网络体系是契约关系，横向一体化，这样看来成本比较低，价值网络体系它的契约关系，它的横向一体化比较适合当今社会发展的发展。母子公司体制要尽快转向价值网络体系，由产权关系变为契约关系。

　　我们说价值网络体系里面，我们说具体一点有三类企业，在最基层里面是模块供应商，干活的，再往上我们叫系统集成商，系统集成商再往上是规则设计商。这就是我讲的，成熟的价值体系有这三类企业，这三类企业我们到底做哪一类？目前来看，我们是模块供应商，以后我们从模块供应商上升到系统集成商。波音和空客是什么商？过去我们认为是飞机的系统集成商，现在我们国家在天津也在组装空客320，波音和空客正在成为规则设计商。所以我们看看，我们在这个价值网络体系里面到底占了什么位置，是不是长期处于模块供应商，这个低层行不行？当然这个有一个过渡阶段。

　　第四个问题，由做大规模转向做大网络。

　　长期以来，中国人的概念就是把企业做大再做强，这个大是什么大呢？就是实体大、规模大。现在看来，这个思路已经不够了，发达国家的企业不是把小做大，而是把大做小，什么方面大呢？企业有两种表现形式：一种叫实体表现形式，一种叫虚拟表现形式。在实体层面把它变小，在虚拟层面把它变大，就是把网络变得很大，这种企业叫小脑袋，大身子，身子很大，遍布全国各地。这么一种组织形态出来以后不得了，所以现在我们的企业追求规模大是不够的，现在看来要想做大企业，有两种思路，一个是做大规模，一个是做大网络。

　　现在看来，做大网络比做大规模还厉害。要想把企业做大网络，过去我们做企业都是做供应商的概念，给人家干活，什么都是自己做，现在看来，我们不仅要做供应商，而且我们还要做集成商。我们一定要由供应商的概念逐步转向集成商的概念，这样的话我们就可以把我们的固定成本变小，把我们的核心成本做大，这样企业能够迅速地成长起来。这是由做大规模到转向网络这么一个思路。

　　第五个问题，由价值链条上的高端升级转向网络上的高端升级。

　　在企业升级中有两个升级，一个是价值链条上的高端升级，一个是价值网络上的高端升级。价值链条上是平面的，价值网络是立体的，我们要想升级的话，一个是在渠道层面，一个是在研发层面，现在看来在上游层面升级、在研发层面升级成本很大，一旦搞不好就全军覆没，现在我们选择另外一个途径，在下游层面升级，在营销方面，这是我们的优势，这是我们的社会资本、社会网络的优势。

　　另外，发达国家对我们的一个低端锁定，更可怕的是价值网络上的低端锁定。现在发达国家把我们锁定在模块供应商，无论在研发、在制造、在研发层面上，这样的话怎么突破，这种升级我们叫价值网络上的升级。所以，我们怎么能突破这个问题，在网络层面上升级，这是一个大的问题。现在看来，如果你这个企业技术开发的实力比较强大，拥有先进的技术，你可以拥有话语权；如果你在社会网络，营销渠道方面比较强的话，你要进入系统集成商，在全球领域占有一定的份量，卖出去是硬道理，卖不出去干活是没用的。如果你这两个方面都不具备，你具备核心能力也行，那你就做模块供应商，最好你把模块供应商在你这个领域里一网打尽，这样才能够摆脱你在价值网络层面上的低端锁定。

　　第六，由木桶理论转向新的木桶理论。

　　过去我们用木桶理论来做企业，现在这个思路叫经营劣势，打缺点。过去我们这个企业是相对封闭式的，母子公司是比较封闭式的，什么都自己做，现在看来，我们要做集成商，必须开发企业，来做集成，现在叫做新木桶理论，短板我不做了，我让别人去做，我做自己最擅长的，哪个长我做哪个，把短板交给别人去做。这样，每个人、每个企业都做自己最擅长的木板，大家你做一段、我做一段，最后大家集成。这个思路叫做新木桶理论，核心理念就是经营优势，打优点。而且成本很低，效益很高，所以我们一定要由过去的木桶式做企业转向开放式做企业。新木桶理论我们用当前的时髦语来讲，这就是科学发展观，这么做以后很省，可以节约材料、节约时间、节约成本，又省、又好、又快、又多，这就是科学发展的实质，这就是对新一轮科学发展观的理解。新木桶理论就是科学发展观在新一轮中的科学应用。

　　在这里面我反复强调一个概念，向蜘蛛学习，学会织网、学会入网，然后提升在整个网络中的位置，位置越高，你的受益越大，谢谢大家。