“感谢您的建议，再见。”当李彩霞在键盘上敲完这几个字后，她长长地伸了个懒腰，视线从电脑前移开。天已经大亮，墙上的挂钟已经指向7点半。她已经在办公室电脑前“网聊”了整整一个晚上。

　　千万不要把李彩霞想象成那种借“网聊”打发夜班的无聊者，她是海尔电热水器经营体的经营体长，也就是海尔整个电热水器产品研发的负责人，她整晚的“网聊”，面向的对象是分布在全球的用户。

　　一个研发负责人，这样零距离地与用户互动，在大部分企业里是很罕见的。但是，在海尔，这不仅是李彩霞的家常便饭，也正成为其他研发人员的工作习惯。“如果不频繁与用户沟通，我就会产生不安。”李彩霞的这种心理，促使她不仅经常与用户“网聊”，还利用各种机会与用户面对面沟通。通过这样的沟通，她所设计的热水器产品，越来越受用户的欢迎。比如，一些用户告诉她，每天早上要洗头发，但是电热水器一烧至少要半小时，实在不方便。于是，她意识到，用户用热水器，除了洗澡外，还有其他需求。结果，海尔电热水器上被增加了生活热水功能，用户只需提前5分钟打开开关，就能有热水洗头。

　　研发出畅销的产品，在一般企业，研发人员除了能得到价值的肯定外，很难获得立竿见影的回报。但是，在海尔，市场效果却是与研发经营体业绩直接挂钩的。按照李彩霞的说法，“经营体承接了多少市场指标，完成后就能够得到多大的资源包。如果你完成的指标是行业平均水平的话，那你的待遇、包的大小就相当于行业水平，如果你超过行业水平的话，那超出的部分，会对应资源包的一个加速提升。”因此，市场效果就直接转变成经营体研发人员的压力和动力。李彩霞之前是电热产品企划部长，那时她的部门只需根据企业的要求做好研发就可以了。因此，当她竟聘为经营体长之初，压力让她一下不适应，“市场目标顿时扣到自己头上了”。与企划部不同，经营体是一个直接跟市场挂钩、需要完成市场目标、自负盈亏的小企业。身为经营体长，李彩霞拥有自主研发决策权、资源配置权和利益分配权，但是，这些自主权的行使必须在海尔人单合一双赢的机制平台上进行。这个平台上像这样的经营体大大小小有2000多个。它们就像网上的一个个节点，相互连线，互为市场。

　　“把外部市场目标转化成内部市场目标；把内部目标转化成个人目标；把个人创造的价值转化成个人收入。”10多年前，海尔首席执行官张瑞敏致力于打造海尔市场链时，就提出了这个目标，如今，这个目标在海尔正被落实为互联网时代的网状结构。

　　为的是将用户需求变成驱动力

　　海尔之所以要化整为零，就是为了应对用户需求碎片化、体验化，用户需求占主导的产业变化的挑战。一个个独立的自主经营体，是根据用户独特的需求而组建的，被赋予的自主权让每个经营体可以灵敏、迅捷地响应用户需求，与用户结成同盟，共同创造价值，营造一个互相依赖的生态圈。

　　用户的需求和建议总是在第一时间被与之密切接触的自主经营体所获得，那么，这些需求和建议又是如何驱动整个海尔呢？为了实现这个驱动，海尔将传统自上而下的执行式工作流程变革为自市场端向内部后台“倒逼”式的工作流程，并且打造了一个倒三角的组织模式与之匹配。

　　所谓的倒三角，就是将传统正三角组织架构中最底层的、接触市场的组织人员变为整个组织的最上层（如图一所示），成为一级经营体，原来中层职能管理部门转变为以服务为主要任务的二级经营体，原来最高管理层则变成三级经营体，他们在负责长远战略规划的同时，还负责管理机制创新。在这样的组织中，原则上没有领导、上级的概念，每个人都是市场价值的创造者，每个人的能力都不是由领导评价而是市场和用户说了算。市场信息在这里是以“倒逼”的形式从市场端流向各个相关经营体，驱动整个组织联动。

　　比如，李彩霞所在的经营体了解到热水器的质保期限定在8年会有竞争力时，他们就会把这个指标进行分解，包括配件寿命的确定、质量管控体系的要求、生产控制指标、物流控制指标、售后维修指标等，然后，再把这些指标分配给诸如质量、生产等相应的经营体。如果说在原来正三角组织架构中，由于这些部门可能与李彩霞的部门是平级或者是上级职能管理部门，那么，想要用这些指标去调动他们不太容易，但是，在这个倒三角组织里，这些指标都与相关部门直接利益相关，所以，他们见到指标，就如同见到用户实际需求一样行动起来。

　　为了保证“倒逼”机制能顺畅运行，在这个倒三角组织中，还设计了一个“关差”机制。如果一级经营体与二级经营体之间协同出现问题时，那么一定是某种机制、规范出了问题，这时，三级经营体就要与二级经营体一起，寻找问题症结，去掉障碍，打通流程，进行所谓的“关差”。利用“关差”，三级经营体在倒三角平台和机制上不断创新，以保证用户驱动的逐步落实。

　　用契约激活出用户导向的组合能力

　　在了解过海尔倒三角组织结构后，IBM前CEO郭士纳曾提出自己的担忧，如果倒三角之后，一线员工得不到二级平台后续及时支持怎么办？如果把郭士纳的担忧再推进一步，如果2000个自主经营体各顾各的利益，彼此粘连不起来不能形成规模效应，那海尔不就是一盘散沙了吗？

　　这样的担忧五六年前就摆在海尔的面前。这些年来，他们苦苦探索之后，实践出一条解决之道，那就是，在彼此独立的经营体间引入契约机制，用交易和竞争来凝聚彼此。

　　每个经营体无论是与外界还是与其他经营体之间发生关系时，都一律采用市场交易的方法。每当一个终端市场需求信息被确定要满足时，这个信息就被分解成一系列指标，而这些指标就是相关经营体之间的交易物，一旦交易发生，相关的经营体就粘连起来，最后形成了以某个市场需求为主导的经营体组合，比如，李彩霞的那个质保期延长需求，就会把质量、物流、生产、售后服务甚至人力资源经营体粘在一起形成一个市场导向的组合。

　　不过这个组合不是孤立的，比如物流经营体在跟李彩霞需求发生交易的同时，也会去跟其他有需求的经营体，比如社区店、县网等经营体发生交易。通过多个交易，物流就能获得一个很大规模的订单资源。

　　因此，对于单个经营体来说，通过这种组合能获得规模效应，而对于某个市场需求来说，这种组合又能产生令用户感觉愉悦的解决方案。

　　要提供最能满足用户的解决方案，就需要所有参与组合的模块都能提供各自最好的价值。而海尔这种带有竞争性的交易机制，从客观上也保证了能力配给。经营体如果不能提供有竞争力的价值，就有可能被淘汰。海尔就有一些研发部门因为能力不够，被连人带部门整个卖给外面的合作者。因此，在这样的粘连机制下，所有的经营体都必须不断提升自己的能力。比如人力资源部门要提前去跟它的用户(其它业务部门)调研人才需求，提前储备人才，等待用户来交易。

　　实际上，经营体自诞生时就具有一定实力，因为它们是竞争的产物。每个经营体长都是通过竞聘来的。每个经营体根据一个市场目标设立，由有意愿的员工来“抢单”，他们会拿出针对目标的实施方案和相关能力凭证，由横向部门、利益相关者和用户组成的评委来鉴定、选择。一旦成功，他就是这个经营体的CEO，拥有这个组织内的各种资源配置权。不过，一旦他的竞聘承诺没有兑现，那么，就有“官兵互选”机制来弹劾他。所以，经营体长一上任就面临巨大压力，因此，他也会通过竞争机制来管理团队。比如青岛社区店经营体长赵峰就对他的成员要求到，“如果谁两周不做用户黏度，就要被黄牌警告，再继续，就会被通过官兵互选而逐出。”

　　这样的竞争，使得每个经营体的自驱力不可能不大。而通过交易连线，这些单个强将就会形成高效的组合能力。

　　用户导向的工具

　　要实现用户导向，在建立组织和机制保障后，还需要让每个成员掌握科学的方法。战略损益表(如图二)就是海尔提供给员工的实践工具。这是一张根据用户需求事先规划、事先算赢的表，不像传统损益表在事后考虑成本和费用。简单地说，战略损益表由四个象限的内容组成。

　　赵峰对战略损益表的理解非常透彻，按照他的解释，在第一象限，要确定你是为谁服务，你能给用户提供什么价值，也就是要进行用户和市场定位；之后，在第二象限里，你就要组织资源，包括确定组建什么样的团队、找什么样的人、按照什么方式去做，制定什么样的实现方案；而对于方案的实施管控，则放在第三象限里去考虑，包括怎么确立时间节点、如何划分进度、如何匹配资源等；第四象限则把结果跟第一象限的预期做对照，检验第一象限的定位是否正确。

　　“我们每天的工作都是围绕战略损益表来做的。每个月，我都会拿出自己上个月的战略损益表仔细研究，校准自己不要脱离战略。”在他看来，“任何人只要第一象限过不去，那就什么也别说了（谈不上用户导向）”。

　　因为有了这张表，赵峰对自己的用户非常清楚，“从用户需求来讲，每个普遍意义的用户都是我的用户。可能家电更新需要有个过程，10年、8年不等，但是对于我们渠道来说，用户永远都是有需求的，我们定位于给用户提供全流程的家居体验和解决方案，实现从卖产品到买进用户信息的转变，最终实现用户资源创造。”依据第一象限得到的这个定位，赵峰他们社区店所提供的服务已经远远超出了家电渠道的功能，比如为用户修下水道、代缴水电费等，他们甚至在青岛试点提供云社区服务，也就是通过云计算技术在多个小区复制与物业类似的服务。

　　利用战略损益表，赵峰还能通过“事先算赢”保证目标的实现。他辖区内的东城国际社区店承包保障房小区的家居项目，通过竞标，锁定第一竞争力四百多万元。按照赵峰的说法，如果没有战略损益表的指导，那么竞标成功后他们就入户卖产品，四百多万元目标的实现很难保证。但是，基于战略损益表，他们就可以事先算赢。因此，这个团队通过虚实融合与用户互动沟通，找出用户实际需求的产品和服务解决方案，带着这些方案与产品经营体对接实现包销定制。准备好这些后，赵峰认为，“我们的目标肯定能100％实现。”

　　赵峰的方案执行，不仅有战略损益表的指导，还有日清表的每天督促。日清表是海尔借助ＩＴ系统形成的每天工作预算和行动计划，这个系统每天能将实施情况通过系统自动通知员工。

　　员工实现目标的动力之一是自我价值的实现，因此，与战略损益表和日清表相匹配，海尔还有人单酬表。这个表格清楚地呈现给每个员工其应该缴的利润、该支付的费用以及超出部分的分成等信息。通过人单酬合一，员工获得的不仅仅是收入，更重要的是自我价值的实现。

　　在用户导向的管理变革上，海尔已经努力了数十载。张瑞敏所要追求的，不是所谓成功，而是要踏上时代的节拍。因此，他们变革的脚步没有放缓，目前，他们的倒三角组织正在向节点闭环的网状组织进化。

　　“只要找对路，就不怕路远。”张瑞敏经常拿这句话来鼓励自己和海尔。