申生集团（化名）是一家年销售额300多亿的国有食品企业，所处市场竞争激烈，近几年随着食品电商的崛起，竞争更趋白热化。这令董事长姚景麒（化名）很头疼，因为申生集团年销售额几乎全来自传统渠道的销售，且增长速度越来越缓慢。姚景麒深知电商是大势所趋，必须用电商思维改造现有的经营思维和模式，而这首先得改变管理者的经营思维，提高创新领导能力。于是，他把提升企业高层的创新领导力作为组织变革的切入点。

　　培训、讲座、建立胜任力模型等一系列举措都没能帮助申生集团真正提升组织领导力，最后，姚景麒将希望寄托到“行动学习”上。公司为此成立项目小组，并请本文作者制定了一套领导力发展方案，方案分为三步走：定标准、找差距、谋发展。

　　首先是定标准，也就是建立领导力素质模型。项目组和高层深度会谈，明确公司使命、愿景和价值观，然后又和十二位有培养潜力的中层干部一对一访谈，研究他们在特定环境中所展现的素质，最后与同行业中成功管理者的素质比对。其次是找差距，也就是做领导力测评，通过多种测评方式相互印证，明确理想和现实之间的差距。第三步是求发展。这个环节分为三阶段，每阶段三个月。第一阶段“引发觉察”，引发学员觉察自身现状与企业战略要求的差距。第二个阶段“深度反省”，聚焦领导力发展难题，在教练和团队成员的帮助下，找到改变方法。第三阶段“发展提升”，重点提升团队领导力和业务领导力，实现改变。

 　　行动学习强调以实际问题作为切入点，首先要选择合适的实际问题，选择标准主要有两个：一是企业高层最关注的问题，二是具有一定挑战性的难题。

　　结合之前设定的领导力素质模型，以及通过测评找到的差距，最后作者将行动学习的主题定为“申生集团电子商务战略”。这个主题不仅与申生集团的战略目标密切相关，具有一定的前瞻性和系统性，而且也契合领导力发展的一些关键能力，比如系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、资源整合、创新发展等。

　　为了让参与者对电子商务有整体了解，项目组设计了第一个行动学习工作坊，请来电子商务专家介绍产业现状、主要商业模式、未来发展趋势和国家产业政策。之后，行动学习引导师向参与者抛出了三个问题：“哪些趋势将会对我们造成影响？”、“我们有哪些机会？”、“有哪些来自外部的威胁？”团队被分成三组，每个小组针对其中一个问题来研讨，并在内部达成共识。接下来又在引导师的引导下创建了组织愿景。三个月后，开始第一阶段的总结汇报，由姚景麒和四位集团副总裁、电商专家们组成的评审团对方案进行质疑和挑战，在这个过程中，参与者接受多角度的观点刺激，个人领导力得以提升。

　　接下来各阶段体育形象设计的主题都是围绕培养创新人才来展开的。为了激发大家的创新思维，项目组决定采用“世界咖啡”、“开放空间”等许多工具。

　　除了上述这些行动学习的模块之外，项目组还基于领导力和业务能力分别设计了两类培训课程。这些课程开拓了大家的眼界，加深了他们对问题的理解。最后是领导力成果评估。

　　项目结束三个月之后，项目组从申生集团得到了三个反馈。一是集团成立了电商事业部，在行动学习过程中产生的多个方案被集团采纳，进入落地执行阶段。二是根据行动学习之后的测评结果，参与者的素质能力得到明显提高，几位优秀的参与者被提拔。三是行动学习这种方法已经被用到公司例会和业绩提升研讨中。