2009年初，中石油集团正式启动司库项目建设，2012年完成一期建设，2014年初成立资金部，由原集团公司财务资产部和股份公司财务部合并而成。

　　中石油的案例在一定程度上代表了中国企业进行司库管理的一个缩影。更早步入现代企业的外企，则是在司库建设方面积累了深厚的经验。以GE公司为例，GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。GE为司库制定了六大铁律：坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元来管理现金、司库不是GE的利润中心等，这实际上已成为现代司库管理的圭臬。

　　当然，由于全球各国金融和政策环境的不同，以及各大集团管理目标的差异，司库管理也呈现出了各不相同的特点。以本期专访的德国大陆集团为例，在其上百年的发展以及并购的长袖善舞过程中，形成了自己独特的资金管理特点：区域性管理中心、敞口的外汇管理方式、司库向智库的转型、供应链金融管理中的共赢，这些都颇为值得尚在路上的国内企业学习。

　　德国大陆集团是全球五大汽车零配件供应商之一，在1994年和中国上汽集团合作建厂，由此正式进入中国。大陆集团的产品几乎覆盖了整个汽车零配件领域，包括轮胎、制动系统、车身稳定控制系统、发动机喷射系统、转速表，以及其他汽车和运输行业零部件等等。稳步推进20年，大陆集团在中国的市场已全面打开。从2007年底开始，德国大陆集团在上海建立了以中国专业资金管理人为班底的亚洲区资金与信用管理部。这也正体现出大型跨国制造企业财务体系中的一大特点：职责细分、突出重点。资金管理往往被单列出来作为“财务特种兵”，承担起更具战略价值的工作。

　　运行七年，大陆集团亚洲区资金管理团队已经完成了近40家被并购公司的资金管理整合；从1个人到11个人的团队，完成了多个国家的现金池、供应链、贸易融资项目；减少了50%的冗余账户，现金集中度达到95%，为集团节省了年均3%的利息成本；有效地管理着和近100个银行家的关系。

　　作为注册在上海的地区总部，大陆汽车投资（上海）有限公司（以下简称“大陆汽车”）目前已成为大陆集团在亚洲区的行政管理中心及中国区的资金管理中心。在团队组建过程中，10月份刚刚由亚洲区资金及信用管理总监升为亚洲区财务部财务总监的冯海，承担着团队建设、部门策略、资金管理政策、职责确认、划分和转移、银行关系梳理、提高现金可见度和集中度项目实施、现金流及流动性分析等事无巨细的工作。“我们亚洲区资金团队以业务为导向的特点鲜明，在中国跨国企业资金管理领域里是转型较为成功的代表。”将这支队伍一手带起来，冯海很自豪。

　　“在国内，关于资金管理的理论和实践都刚刚开始。我的分享是毫无保留的，希望能推进这一专业领域的发展。”接受本刊专访时，冯海郑重其事地表示。

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　　区域集中+有效分散

　　冯海认为，不同于其他的财务领域，在资金管理方面，每个集团和公司的个性化特征会更明显一些。行业、公司治理结构、高管团队背景、所处市场，甚至关系紧密的金融机构都会对资金管理风格产生一定的影响。德国大陆集团作为法兰克福证交所上市公司中的蓝筹股，近10年来跌宕起伏，从十几年前行业排名20以外的公司到2013年已成为全球整车配件行业排名第一的企业。“这是业务上的成功，也是资金管理的成功。从整体的资金管理战略上来看，作为一家传统的注重并购成长机会的欧洲制造型企业，和美资公司等其他跨国企业略有不同。”在资金管理领域游弋多年，冯海已具备了独到的理解力和视角。

　　全球范围内，大陆集团采取的是较为分散的资金管理。“但是会给予分支机构和区域一定的自主权。”冯海进行了分析，“原因是考虑到我们采取业务部/区域架构，每个业务/区域部在业务层面有较大决策权来实现对客户及市场的快速响应。这有点像一些大型民营企业在做的小微企业群分拆，不过我们并没有拆分到法律实体层面这种程度。但在最重要的区域比如说中国区，我们采取的是绝对集中和严肃的资金纪律，目的是保证集团流动性管理。”

　　因为频繁的并购和业务部/区域架构，在流程完善和系统依赖方面的重心化也不明显。根据冯海介绍，大陆集团没有全球的资金管理系统，现金流预测的报表工具也很简单，也没有加入SWIFT。“反之我们的资金管理重心放在对金融工具的利用上，和核心银行合作伙伴的关系维护，以及在新兴市场上对业务的支持。”冯海一语道出大陆集团务实的资金管理思路。

　　外汇风险管理采取“大敞口”政策是大陆集团另一个明显特点。冯海对此做了深度剖析：我们强调业务部门应该清楚地意识到业务模式上带来的外汇风险。如果采取100%的套期保值，“业务部门就会躺着睡觉。”冯海笑称，业务部门也应该对“让我欢喜让我忧”的压力有所体会。最有效的套期保值是对合同结算币种进行业务层面上的匹配和对冲，其次是商务上合同里有汇兑损失保底条款，这也正是大陆集团坚持的一个原则。

　　从整个架构设计来看，大陆集团资金管理采用的是区域资金管理中心模式。德国资金总部负责集团及欧洲区，另外有北美和亚洲两个资金管理中心负责相应区域。全球范围内也在大力推广财务中心，基本资金管理收付款操作都在财务中心进行。团队方面，德国资金总部按专业领域进行划分，有现金管理、融资管理、风险管理、信用管理等等，形成产品专家团队的团队文化。“北美和亚洲两个资金管理中心不按专业领域进行划分，而且多了业务支持及战略咨询两个职能，形成知识面广泛和对业务战略敏感的团队文化。”作为亚太区资金管理负责人的冯海对这种设计深有感触。

　　亚太再升级

　　随着大陆汽车在中国市场业务的不断拓展，国内生产基地的数目不断增加，对各个生产基地运营及业务规范化、集中化管理的需求日益凸显。而在中国（上海）自由贸易试验区的总体方案中，也恰恰提到了推动贸易转型升级，鼓励跨国公司建立亚太地区总部，建立整合贸易、物流、结算等功能的营运中心。两者的契合为大陆集团构建区内综合运营总部的设想奠定了基础。根据在中国现有的组织架构、运营模式及业务需求，大陆集团计划在亚太区总部的基础上，在自贸区内设立集贸易、采购与物流、资金、股权等多方面集中化运营为一体的综合运营总部。“我们今年6月已递交了大陆集团关于在中国（上海）自由贸易试验区内发展总部综合运营模式的初步构想文件。”冯海介绍道。

　　在这份文件中，上海作为资金中心的定位被着重描述。目前，大陆集团在中国境内的资金管理已基本实现在上海总部的集中化管理。但是鉴于相关法律法规的限制，暂时无法采用部分国际通用的资金集中优化管理模式。同时，部分跨境资金流动仍受到一定限制，无法纳入集团全球资金池进行统筹管理。对于非贸项下的部分款项，也在跨境结算可行性及操作便利性等方面遇到了一定的挑战。作为金融改革的试验田，自贸区内领先的开放性政策将有利于集团提高境内及跨境资金管理的效率。通过设立集中收付中心，整合境内子公司的外汇收付款，集中管理外汇风险；整合境内子公司的关联公司收付，推动人.民币在关联公司跨境结算中的使用；在集中收付的基础上实现净额轧差结算，提高结算效率及资金利用效率。同时也通过自贸区内更为开放灵活的政策，解决部分非贸款项无法跨境收付的问题。上海作为大陆集团的两个区域性资金中心之一，希望通过自贸区内更高的金融政策开放性与灵活性，实现亚洲区域内资金的跨境统筹调拨管理，以解决各个国家与地区之间资金盈缺不平衡的现状，真正发挥区域性资金中心的实际作用。

　　从司库到智库

　　作为CEO的“小伙伴”，一个现代的资金管理团队应该关注包括宏观经济和行业在内的市场变化，一个适应现代企业需要的司库也应该具备战略眼光和思维。冯海说“思考”是他的主要工作之一，这个看似很虚的说法，却恰恰支撑着他纵深的职业视野。他说，过去司库主要负责管理现金和市场风险，确保企业拥有足够的资金资源，同时处理复杂的合规问题。而在最近几年，司库为了更好地支持业务开展，以及帮助企业业务的增长，开始了转型。

　　世界经济正处于深刻的变革与转型之中，一切充满着不确定性。从一个本土的外企高管的角度，冯海认为，今天的全球经济已经离不开新兴市场与发展中国家，未来发展还要依靠新兴市场经济体的牵引。身为企业的司库或者CFO，必须知道要如何结合企业实际，准确把握中国经济脉搏，掌控大局；必须知道如何从宏观切入寻求企业的发展机遇。

　　伴随着企业规模的日益扩大、业务内容及模式的日益复杂、金融产品的日益丰富成熟，资金管理也到了一个转型的阶段。众多国内企业已在尝试：例如越来越多的企业将资金管理职能从其他财务职能中财务部或会计部分离出来，在财务部下设立专门的部门，乃至成立平行于传统财务部的资金部门；而近年来兴起的财务公司，也正是企业司库进阶转型后，形成的专门化机构。“在传统的企业司库中，着重让大家形成对资金管理的基本职责，以及对资金管理框架的概念，了解司库在企业财务中‘司’的究竟是哪些内容、是否有章可循、司库手上握着哪几把钥匙、有哪些内外部的主要合作伙伴等等。”而现代企业司库则应重在更深入的业务及战略方向支持，完成由司库向智库的转型。得益于从宏观到微观的全面思考，冯企业体育设计海不仅给出了扎实的理论分析，同时也分享了公司的实务推进，“我们亚太区资金管理团队充分分析宏观经济、政府政策、行业政策和行业形势，出具的企业内部调研报告甚至比研究机构的更专业。这在集团全球层面也得到了认可，这一点让我很骄傲。”

　　冯海说，他经常思索的一个问题是跨国公司的资金管理框架对中国的公司而言会不会水土不服？“比如前面所说全球资金管理近年来的大趋势和关键词是不是离我们太远了一些？”在长久的一线实战中，冯海坚定了这样的信心，“随着中国企业走出去的步伐加快，相信中国优秀的企业中会涌现出越来越多的区域性公司和跨国公司。理性地做一些借鉴，可以少走一些弯路。德国大陆集团的全球资金管理框架是由中国区团队架构的，相信会更贴近中国的实务。”

　　冯海做了一个形象比喻，解释了在汽车行业中，司库的传统财务管理价值体现：以金融机构管理为路面；资金管理框架为车身；融资管理、投资管理、现金管理和风险管理分别是四个轮胎；团队建设则是最核心的发动机。资金管理是公司规模扩张和管理水平提升而产生的专业化要求。无论是在国际还是在国内，资金管理的学术研究、培训和认证均远落后于实务发展。国内专业资金管理人员严重匮乏，尤其是同时具有国际化视野和本土经验的人才。司库这一名词对很多人来说还是很陌生。“市场上适合我们的人才太少而且报酬要求不合理，所以我们现在更倾向于选择招聘应届毕业生或者相对经验少的人员，但这样内部培训压力非常大。”冯海对此稍微有点无奈。

　　正如冯海所强调的，资金管理是一个不断发展演变的专业领域。市场、业务、技术和战略都会驱动着企业司库进行转型。除了做好本职的财务义务管理，转型进阶后的企业司库应该能够对企业的核心业务起到支持作用。他同样用汽车做比喻，对多因素驱动下的司库价值转型做了延伸解读：在这辆升级版超酷现代跑车中，市场情报、业务协作、战略性思维、企业资金管理和财务中心等功能进行了重新定义和分配。

　　全球和中国有不少CFO都是从司库成长起来的，这在刚刚晋升为财务总监的冯海看来不是一种巧合，“优秀的司库都具有战略性思维、内外部协调技巧和决策力，也在公司里承担着仅次于CFO的管理职责。如果公司更注重CFO对资本市场的熟悉度、内外部谈判能力、对战略的敏锐度和稳健的管理风格，这样的职业通道就是一种必然规律。”