“这不会背道而驰吧?”

　　当摄影师让陈晓侧向左、王俊洲身体侧向右时，这位国美电器集团董事局主席禁不住半开玩笑地说。在陈晓递给我们的名片上，还保留着“总裁”的字样。不过，十天前的6月28日，他已宣布辞去总裁一职。出任总裁的，正是他身边的王俊洲。

　　按说，一切关于陈晓跟“黄光裕旧部”(王俊洲自然也属此列)所谓架空与分化、收买的猜测，都可以画上句号了;甚至，有关陈晓如何在过去19个月里谋篇布局，与身陷囹圄的黄光裕“隔空斗法”的诸多揣度，也可以随着黄光裕被判14年，以及贝恩资本有惊无险地进入董事会，而尘埃落定。

　　不过，实际可能没这么简单。

　　尽管外界倾向于以各种方式窥探自“黄光裕事件”以来种种变故中的非正常因素，看点、噱头，甚至八上海商标设计公司卦、阴谋论、明争暗斗，但主角仍乐意以淡化或冠冕的词汇形容一切变故。

　　还是要暗自佩服一把这个上海男人。在过去19个月里一直被外界认为无法在黄光裕的嫡系、胞妹之间施展的他，如今终于可以掷地有声地说，“这个阶段不用太关注他(黄光裕)怎么想了。只要我们宗旨是为企业好，只要企业好的事情，所有的股东都应该支持。”

　　这一说法，也得到了贝恩投资亚洲董事总经理竺稼的佐证。今年5月11日，正是身为第一大股东的黄光裕夫妇(公告称占31.6%股权的联属股东)，委托律师在股东大会上投出的反对票，导致第二大股东贝恩资本的三名代表进入董事会议案被否。

　　不过，那只能算个插曲。董事会随后声明：一致同意重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会、出任非执行董事。

　　“我相信不会再有这种事情发生了。”竺稼将否决事件归为“机构投资者大意了”，他事后了解的情况是，当时机构投资者认为不过“例行公事”，很多甚至没到场，导致黄光裕夫妇的否决票占据绝对优势。

　　对于陈晓及国美高管团队，竺稼不吝赞美之辞，“我觉得像陈总这样的人很难得，非常罕见的，在中国的零售行业是大师级人物”，“今天的国美的管理团队是很强的”。

　　可以这么理解，陈晓终于将国美带出了强烈的“黄氏磁场”，初步形成自己想要的职业经理人团队;或者更直接点，他可以按自己的意愿来决定国美的未来了。

　　事实如此。6月24日，陈晓向外界公布了未来五年的发展战略：国美每年销售复合增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000家。这是否预示着一个新国美的发端?—它将不再依靠创始人的霸气、凌厉而让业界侧目，更不必因抖不掉的“黄光裕被抓”事件而惹来争议。

　　如果真的需要一场旷日持久的“去黄化”，以刷新国美、证明自己，这可算做尾声。至少，国美高管团队已取得某种平衡。正如王俊洲所言，“你个人的意见今后在这个团队中影响会比以前更大一些。目前国美这个团队更多的是，大家谁有意见，会有一个充分交换意见的平台，大家判断这个事情对不对。再大的事情还有董事会，毕竟董事会是最高权力机构。”

　　不同于物美(创始人张文中意外被抓后吴坚忠接任)、也不同于创维(黄宏生入狱后张学斌卡位)相对的交接顺畅，国美在过去19个月间上演的一幕幕不乏戏剧性，其中搀杂的元素至少包括：不可一世的老板意外入狱，空降兵与旧部的磨合与瓦解，家族企业与经理人文化的碰撞，控制权的明争暗斗，散财与分权的艺术，对PE资本的合纵连横……

　　最终，陈晓赢得了“去黄化”这一局。

　　控制权角力

　　竺稼对黄光裕的印象，一直停留在2003年前后在香港的一次见面—那也是他们唯一一次面对面交流。彼时，黄正为国美电器借壳上市的事东奔西走(这也是他们见面的原因);竺的身份也非如今的贝恩投资亚洲董事总经理，而是摩根士丹利亚洲董事总经理。

　　“他很聪明、很进取，这么年轻能把企业做这么大，很不容易。”竺稼回顾说。

　　不过，竺稼没想到，几年后，正是这个他颇为欣赏的人，差点把自己挤出国美电器董事会。

　　2010年5月11日，国美电器控股有限公司(00493.HK，以下简称国美电器)在香港召开股东周年大会。当时，几乎所有人都认定，这不过“例行公事”。

　　但大家都错了。

　　下午2点半，投票开始，结果几乎令包括陈晓在内的所有人瞠目结舌：12项决议中有5项被否决，包括委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等三人为执行董事的议案，另外两项被否决的议案是授权董事会厘定董事酬金，及以回购股份再配发的授权。投出否决票的，正是身处狱中的国美前董事局主席黄光裕及其妻子杜鹃。

　　当然，黄光裕也失算了。“我们肯定考虑过(类似情况)，所以在投资协议里有一个要求，说出现这种情况的话，他们有责任要把我们重新选上董事会。”竺稼对《中国企业家》表示。

　　当晚，国美就此紧急召开董事会，一致同意重新委任贝恩的三名前任董事加入国美电器董事会。仅12个小时之后，国美电器就将股东大会的决议推翻，并发表声明：“因两名联属股东合并拥有相当于公司31.6%的股权，在出席股东大会投票表决的股份比例为62.5%的情况下，其反对致使当日董事重选或其它议案未能获得通过。有鉴于此，我们深信本次股东周年大会的投票结果并没有真正反映大部分普通股东的意愿，并肯定不能代表整体管理层及董事会的意志。”

　　紧急召开董事会的另一层原因，则是黄光裕此举极可能令国美电器陷于重大危机中。声明指出：“如若贝恩在国美董事会中失去了董事席位将造成公司违约并须做出赔偿。这样的投票结果将直接导致公司所要承担的相关赔偿额高达人民币24亿元(3.52亿美元)。”

　　5·11这一天发生的一切，被外界解读为国美控制权之争的焦点事件。大股东连续投出否决票，是对国美电器董事会的集体“不信任”。而国美电器的声明，则将“大股东”与“管理层”、“董事会”的意志区别开来。—外界倾向于认为，双方已经决裂。

　　事实上，自2009年6月国美电器引入贝恩资本以来，控制权之争就在角力。

　　国美电器与贝恩资本的接触，实际要始自2008年底。竺稼回忆说，双方开始接触，是在黄光裕出事(2008年11月17日夜在北京被警方带走)一个月后，“真正大规模的尽职调查，是在2009年3月份开始，到6月份签投资协议。”当时，竺稼最关心的还是管理团队。“事都是人做的，如果你有好的团队，本来差的公司可以办好，但差的团队也能把好公司给搞坏。”为此，贝恩资本跟国美团队的40多人单独沟通过，还对客户、消费者及主要供应商进行访谈。最终结果，“我觉得是非常不错的，这个尽职调查结果是超出我们想象的。”

　　陈晓主导了初期跟贝恩的谈判。对于陈晓，竺稼并不陌生。2005年初，身为摩根士丹利亚洲董事总经理的竺稼，与时任永乐家电董事长的陈晓签下对赌协议，嗣后又一手促成了永乐登陆香港资本市场。引入贝恩，实为国美自救。以陈晓为首的管理层，期望通过减少黄光裕的持股，从而打消投资者、银行及供应商对于国美的疑虑，其意图即为“去黄化”。

　　期间，黄光裕也一度发来亲笔信，表示公司缺钱，可以降低股权，“但不能失去控制权”。

　　可见，对于引资，黄光裕、陈晓均无异议;但双方也有分歧，即黄希望保持控制权，而这与陈晓潜在中可能的“去黄化”意图有出入。

　　最终，双方还是达成了妥协。2009年6月22日，国美电器公告称，与贝恩投资签订合作协议，合计代价约2.33亿美元(约18.04亿港元)，同时，国美电器董事会建议以每股0.672港元公开发售23亿-25亿股，两项共计融资不少于32.36亿港元。贝恩由此成为国美的第二大股东。陈晓给出的理由有三点：能满足国美资金需求，有零售业投资经验(贝恩投资的300余家公司，近1/3是零售业)，使国美电器“在改善公司的治理水平上获得益处”。

　　此时，黄光裕的最大风险在于，在贝恩进入后，如果认购能力不足，其所持股权将由35.5%摊薄至27.2%。

　　为了保持强有力的大股东地位，黄光裕在贝恩入股后抛售套 现，7月20日，以每股1.705港元价格，通过二级市场大幅减持了2.35亿股，总共套 现资金约4亿港元，随后再于7月31日以每股0.672港元价格、出资5.49亿港元(约合4.83亿元人民币)申购8.16亿配售新股，全额参与国美电器配售。最终，黄光裕夫妇所持股份为33.98%。而贝恩资本间接控制的总股本则不过11.3%。

　　如果配售尚可理解的话，事态后来的进展，或许开始让黄光裕的神经紧绷了。

　　8月初，国美电器公告称，任命贝恩资本亚洲有限公司董事总经理竺稼和Ian Reynolds以及执行董事王励弘为国美电器非执行董事—在香港所遵循的英美公司法体系中，一直在法理上奉行董事会中心主义，董事会为最高权力机构。

　　而且，引资未就此止步。2009年9月23日，国美电器再度向机构投资者发债，筹资23.37亿元，并在次日赎回了13.26亿元的2014年零息可转债。有分析指，此次发债未超过股东大会授权董事会有权决策不超过20%股权比例的融资限额，因而并未事先知会黄光裕。

　　黄光裕对国美这些重大举措并无明确预知的状况，可能推动了黄在2010年5月悍然行使大股东否决权。

　　对此，陈晓对《中国企业家》模糊解释：黄在特殊情况下(意指在狱中)，我们也没有办法进行充分交流。

　　事实上，贝恩参股之时外界即有猜测称：贝恩参股很可能是陈晓掌控国美电器的开始，且必将与黄光裕展开交锋。

　　在陈晓看来，认为贝恩会谋求控制权的说法是站不住脚的。“财务投资者都不会要控制权的。”他说，“财务投资者只是长短问题，最后退出是必然的，5年、10年，还是3年、8年，像长线财务投资者刚好是国美需要，贝恩是一个财务投资者。”

　　陈与贝恩的依据是：彼时贝恩资本持股比例与黄光裕夫妇相差悬殊，对其大股东地位无法构成真正威胁。即使按照极端假设，贝恩资本最大可持有23.5%的股份，而黄光裕被稀释后的最低股份为26.67%，其第一大股东地位还是无法被动摇。

　　但是，如果以陈晓为首的部分管理层与贝恩联手，情况将另当别论。当然，黄光裕对此也有防范。在2009年5月的股东大会上，董事局5位执行董事中，代表黄氏家族的董事达到4名，占据压倒优势;而国美“去黄化”的融资方案之所以有所妥协，据说也与此有关。

　　保持第一大股东地位，并不代表拥有控制权。在英美法系中，如果股东想获得公司实际的控制权，真正参与公司决策，还需要有表决权，而拥有控股权不代表有压倒多数的“表决权”。因为只有股东在股份不少于约34%的情况下，才能对抗股东大会提出的需要超过2/3多数表决权(66.6%)同意的提案。通常，一些事关公司发展的重大事项才需要股东大会2/3以上的表决权通过。为此，黄需要守住34%控股权底线。

　　2009年国美电器年报显示，国美电器33.98%的股权都直接或间接由黄光裕控制。但在5月11日股东大会后国美电器的声明中，黄光裕夫妇所持股份却是31.6%。

　　在同一时间点，黄光裕的股权，为何会有31.6%和33.98%两种说法?

　　竺稼对本刊表示，“这两个说法都是对的。只是说的人角度不同。”他解释，国美前期发行的可换股债券现在还没有进行转股，黄光裕的股份现在确实还是 33.98%。但如果行使转股权的话，黄的股份占比将会下降，才会出现“两名联属股东拥有31.6%股份”的格局。而且，国美电器的可换股债券持有者此时已具备转股权利，只是没有行使而已。

　　如果黄光裕夫妇的股份果真被稀释34%以下的话，控制权之争的高下，将不言自明。

　　值得玩味的是，黄光裕于5月11日否决的议案之一，即为“以回购股份再配发的授权”。

　　黄光裕不惜鱼死网破地进行否决，让贝恩资本提高了对风险的警惕性。竺稼表示，事后他曾经和一些机构投资者就此有过交流。有机构投资者对竺稼表示， “没有想到黄光裕会这么投票，我要知道的话就来了。”还有投资者建议竺稼说，“下一次有这种事情之前，(我们)一定要有一个交流，跟我们打个招呼。”

　　在王俊洲出任总裁后，贝恩资本董事总经理黄晶生几天后表示，对国美管理团队表示满意，“不排除增持的可能”。—听起来，这颇有敲山震虎之意。

　　当本刊就此向竺稼求证时，他表示，“可能当然是可能的。但可能和计划是两回事。”

　　对于黄光裕的“敌意”，竺稼并不理解。他说：“如果我是他，被关起来了，有人替我把公司打理得很好，我应该高兴。”一向不紧不慢的竺不禁提高了声调，“我自己扪心自问，没有侵害他的利益!”

　　在和黄光裕打过交道的颐和资本总裁王吉舟看来，黄是典型帝王心态，“如果是我，我也会投反对票。”他分析，当一个昔日的王者对外部世界完全失去控制，只剩下在纸上签YES和NO的权利时，他一定选择NO，只有这样，这个世界才能意识到他的存在。“如果每次都是YES，别说别人，以后连律师都不用来看他了，有事发个传真得了，反正你也是写Y上海体育策划公司ES。”

　　国美一位前高管对本刊表示，根据黄的性格，这种分析“很有可能”，“最主要的原因，可能他还是想向谁示 威。”

　　但这或许还不是终局。Mastermind传承壮大辅导CEO、教授何华真给出了另一种可能性：“我知道很多类似的情况，PE摆不平家族的势力，最后可能黄光裕找个自己的朋友，以投资人的身份在贝恩退出的时候接手股份，最后还是回到自己的手中。”

　　陈晓倾向认为一切都已经过去了。“特殊阶段之中，他(黄光裕)的思维是否正确这个很难讲，人在不同的环境、不同的状态里面，出来的结果是不一样的。只要我们的宗旨是为企业好，只要企业好的事情所有的股东都应该支持，这个原理是通的。”

　　陈晓：从“架空”到“坐实”

　　“媒体往往要么就是妖魔化(我们)，要么就是神化(我们)。”

　　陈晓忽然有些激动，又有些不屑地提高了声调。在他接受我们专访的近三个小时里，类似情绪波动并不多见。实际上，他早已习惯了以克制、沉稳应对各式各样的刁钻古怪问题。

　　—其实，我们问的不过是他在黄光裕事件前后的变化和感受。

　　“实际上我们都是普通人，只是说我们的思想，可能每个人思考方式不同，或者每个人的个性不同，所以考虑重点会不同。”他补了一句，“但是回到企业，很多东西都是很规则的。要成为一个优秀企业，基本要点应该是一致的。”

　　他指指身边的王俊洲，继续说：“我和王总之间，我们共事也是三年多时间了。这三年多分成两个阶段。原来我和王总一起推动公司经营管理部分。”他顿了一下说，“我觉得原来更多是黄总的体系。今天开始，可能有些变化了。”

　　实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始，“架空”的说法就一直萦绕着他。

　　当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等;陈晓负责具体企业运营;常务副总王俊洲负责执行、实施;在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲、李俊涛、牟贵先、孙一丁、周亚飞、魏秋立、何阳青、刘飞八人构成，主要对日常决策负责;此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。

　　这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟，在最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为黄光裕旧部。—陈晓也承认，当时“更多是黄光裕的体系”。

　　不过，这并不妨碍他此后两年中，与王俊洲、魏秋立等国美老将共同充当黄光裕的“左膀右臂”。

　　虽非嫡系，但黄对于陈的赞赏，一直溢于言表。黄曾公开表示：陈晓是中国最适合做国美电器CEO的人。彼时，陈晓刚到国美北京总部上班，不适应北方饭菜，黄光裕的家人甚至一度每天开小灶给陈晓送饭。

　　黄光裕最欣赏陈晓的一点，是他精通财务，对数字极其敏感。谈判收购永乐时，陈晓对于数字和细节的较真程度“快把黄光裕逼疯了”。

　　但是，陈晓这些优点当时在国美究竟发挥出了多少、黄又听进去多少，则是另一回事。

　　竺稼在对本刊分析国美的状况时，毫不隐讳地指出其财务管理有欠缺。“由于历史原因，因为以前没钱所以就拼命到处去找钱，这样银行的关系就很乱，债权债务关系也非常多，然后过度地依赖汇票、票据的融资方式。”他甚至认为，国美在2007年花出去的很多钱都是不正确的—这一年，国美收购了大中电器，并为自己套上了2014年到期可换股债券这个“套”，直接导致了金融危机时期的资金紧张。你或许很难想象，这会是业内公认的“铁算盘”陈晓所协助管理的企业。

　　世事难料。2008年11月17日晚，黄光裕被警方带走。11天后，陈晓出任代理董事局主席;2009年1月18日，黄正式辞职，陈出任董事局主席，初步完成权力过渡。

　　不过，黄光裕还是以保证过渡顺利的名义，指任王俊洲、魏秋立为自己的私人代表，代为签署相关文件。

　　那时候，外界对于魏秋立与黄光裕的私人关系，“干将”王俊洲的前景，及未来的“实权”归属，都至为关心。通常结论是：陈晓并非“实权派”。最离谱的传闻，是在2009年2月17日一度传出“陈晓辞去CEO职务、离开国美”。

　　实际情况可能要复杂得多。对于国美高管团队来说，过去十余年一直习惯有个强势的老板坐镇，大家只要当好老板的手和脚就好了。但突然有一天，这个主心骨没有了，匆忙中走马上任填补权力真空的，居然是个人风格和老板差别极大的“高级打工仔”陈晓。更何况，还有黄光裕设私人代表的举措(某种程度上或许也是基于对陈晓的不信任)。这对于陈晓和有着数十万员工的国美都是挑战。无论陈晓，还是那些追随黄光裕多年的“老将”，他们都需要重新审视彼此，也重新定位自己。—诸多传言，大多也是基于此。

　　竺稼当时也是这种印象。对于国美高管团队，在尽职调查以前，他曾有一个概念：“国美=黄光裕”。“但我后来发现，这个团队非常敬业，一天24小时随时可以进入工作状态，而且执行力非常强，公司战略、决策，说往下推行，整个系统很快就推下去了。”

　　陈晓的企图心不可忽略。这个51岁的上海男人，37岁时创立了永乐家电。没用10年，永乐就直追国美、苏宁，成为行业第三。2006年7月，国美电器并购永乐，陈晓自此担任国美电器总裁。能屈能伸、深藏不露、谋略过人、讲究韬略，在业内，他甚至是一个“让黄光裕头疼的人”。

　　陈晓确实抓住了黄光裕危机给自己带来的“坐实”CEO一职的机会。在引入贝恩资本、逐渐摆脱危机之后，他紧接着的一张牌就是大规模股权激励。

　　2009年7月7日，国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别。

　　对此，贝恩自然非常欢迎。激励方案不仅可以稳定核心高管层，还巧妙地将公司整体利益与黄光裕旧部的利益捆 绑在一起。

　　国美一位前高管对本刊表示，自己本来非常不看好陈晓，“我们原来说陈晓在国美可能就是呆三年的命”，但令他没想到的是，一是黄光裕突然事发，给了陈机会;二是股权激励，笼络了大家—如果说黄光裕旧部开始被分化、瓦解的话，股权激励的作用不容小觑。

　　一位曾跟随陈晓多年的原永乐高管则对《中国企业家》表示：“陈总的分享意识在整个中国民营企业家中是不多见的。他在国美搞股权激励改革，很多人感到吃惊，其实同样的事他在永乐也做过。”

　　不过，这却让掌控意识强烈的黄光裕家族有所不满。有分析认为，激励方案无疑会“软化”黄光裕旧部，让他们更配合陈晓及贝恩。

　　陈晓的说法是，无论是引入贝恩资本，还是实行股权激励，目的之一都是改善公司的治理水平。一年前，陈晓在接受本刊采访时就提及，不应一人兼任两职(董事局主席、总裁)，这只是非常之举，等国美度过危机，找到合适的接班人，自己就应让位。

　　2010年6月27日，国美电器董事会接受陈晓辞任总裁一职，由执行董事兼执行副总裁王俊洲接任，陈晓仍担任国美电器主席兼执行董事—这或许标志着“去黄化”完成。

　　陈晓竭力想向外界展示的，是国美现在有一个团结的团队。在2010年新年团拜会上，包括陈晓、王俊洲在内的7位国美高管像歌手一样带上耳麦，共同演绎了一曲《努力》，并将视频置于网上。最后一幕，是陈晓右手拉着王俊洲，左手拉着魏秋立三人手臂共同高举向上。过去，只有黄光裕能把王俊洲和魏秋立当作 “左右手”。

　　正因“出身”，王俊洲的履新，也不免受到很多猜测，很多人把他和另一位副总裁魏秋立看作是黄光裕的“心腹”。对此，王俊洲回应说：“我不是太关注这些说法，这些说法也没有什么道理，你也没有解释的必要，重要的是把你自己的事情做好，让股东满意，让员工满意，你作为一个管理层的职责，尽到了就可以了。”

　　原永乐电器高管评价说，和黄光裕的老板文化不同，陈晓是典型的领导者文化，更加强调团队的打造和培养。

　　但陈晓的聪明之处还在于，他并没有急于改变国美的基因，以及企业文化。

　　“不能说人变了，它的基因就变了，不是这个概念。”陈晓表示，“比如说执行力，假如没有强大的执行力，这些变革如何保障?这个不能变温和。”

　　一位国美前高管对本刊表示，国美的旧部们有着很强的文化认同感，拥有非常强的执行力，“这种执行力和一般企业说的执行力还不是一个概念，甚至这是国美人的标志，走到哪，一张嘴都知道是国美出来的。”

　　甚至，一向温和持重的陈晓，自身也开始融入国美的一些基因。在谈及一个原本“狼性”的企业是否可能一夜之间变成“绅士”企业时，陈晓强调，有时“强硬”并没有错，渠道商本来就需要掌握话语权的主动。

　　新国美?

　　当陈晓及其团队在为转型扫清各种障碍时，苏宁开始加速，并实现了对国美的超越。2008年，苏宁电器的营业总收入和净利润均超过了同为上市公司的国美电器;2009年，苏宁电器又实现了对国美电器的全面超越。

　　陈晓愿意把做企业看作长跑，既然是长跑，“谁领跑几圈，都正常”。另一方面，他也指出，国美不会放弃自己的市场地位，但这种控制力的取得，应该和过去有所区别，不是来自于渠道固有的强势地位，而是需要来自终端消费者的认可。

　　“以前消费者认国美，是因为在同样的卖场里，我的体育、品类丰富度最充分，另外价格不比别人高。再往下说，说不出国美还有什么优势了。”陈晓反问，“还有什么优势呢?”

　　没有突出的核心竞争力，国美发现自己走入一个怪圈：再多的门店、再大的规模，也不能让自己的盈利能力获得质的提升。

　　不妨对比一下，2005年上市公司国美电器在全国拥有门店数目为259间，2008年达到859家，净增600家!但与此同时，代表企业盈利能力的综合毛利率却每年只增长1个百分点(2005-2008分别为：13.32%，14.60%，15.64%，16.94%)。换句话说，如果规模的扩张和综合毛利率的增加真的存在正比例关系，那意味着，国美每年多开200家门店，毛利率才能维持1%左右的增长。

　　陈晓认为，中国零售业在快速扩张阶段，形成了依靠“流水倒扣”的盈利模式(即出租商铺先卖货后结账，根据流水扣除固定比例的费用)，其盈利不依靠进销差价获得。这和沃尔玛的买 断商品再经营不同。“这造成一个后果，就是我们(渠道商)失去了定价权。”他解释，由于流水倒扣的模式被一再放大，商业企业对商品经营环节完全失控，根本不知道该卖什么商品，如何去选择厂家推广商品，这个本该属于渠道商的功能，完完全全退化了。

　　也因此，中国家电零售业最后形成一种被诟病多年的模式，即卖东西本身赚不到多少钱，却依靠庞大渠道网络优势带来的强势地位收取进场费等。“这是畸形的。”陈晓说，零售业一定要回归“商业本质”。前提是：无论消费者的需求怎样复杂，品味如何变化，都要设法博得消费者的“欢心”。

　　在整个产业链上游，家电制造商的大佬们也在思考同样的问题：如何生产出消费者最需要、最喜欢的产品?近年来，海尔就在不断进行商业模式的转型，其目标是，希望通过流程再造，实现“零库存下的即需即供”。

　　昔日在规模扩张路上抱着同样困惑的两家企业，最终走到了一起。

　　2010年7月1日，国美宣布和海尔达成三年总采购金额500亿元的战略合作协议，根据协议，在双方对消费需求的共同管理下，海尔集团每年将为国美集团提供600款的系列商品，其中个性化商品数量不少于300款，并且个性化专供产品将占到双方销售规模的50%。

　　几年前，国美电器的一位员工曾买过海尔电脑，她还记得当时买电脑的情景：只在国美卖场看到了电脑配置单，但没样机。订单从国美发出后，海尔才把组装好的电脑送来。

　　这种典型的按需生产，也是海尔多年来业务转型一直所追求的。但过去这样的例子在国美卖场里只是个案。家电专家罗清启说，这种个案是偶然发生的，有不确定性，就好比是打出租车。“没有办法形成规模。”陈晓说，海尔需要把消费者打出租车般的零星定制变成“班车”，甚至整个“公交系统”，来让这种即需即供稳定化、规模化。

　　但即需即供谈何容易!这种模式不仅需要制造方有很快的供应链反应能力，也需要制造方对市场需求有极其敏锐和准确的判断，其后台的原材料采购、物流配送甚至服务系统，都能为“将要发生的制造”做好准备。更重要的是，制造方需要得到大量稳定的生产订单，才能不浪费自己庞大的生产能力。否则，即需即供只能成为小作坊生产的自娱自乐。

　　在产业链上下游存在分工的情况下，海尔无法完全依靠自己捕捉市场的变化，必须要借助渠道的信息反馈。海尔的需求，让同样渴望向消费者需求靠拢的国美喜出望外，双方一拍即合，决定尝试拓展一下渠道商和供应商之间的合作空间。

　　合作不仅是中国家电业有史以来金额最大的合作项目，更主要的是，双方希望能通过深度合作，探索出一种让制造商和渠道商双赢的新商业模式。

　　不过，一家跨国公司对本刊表示，“不同区域的差异也很巨大，很难有一种模式适合所有的区域和不同市场类型。”所以，他们倾向于同各类渠道进行合作。

　　苏宁一位高管也对此类合作并不“感冒”，他说：“说白了，就是有的东西，只有你这有，而有的东西，只有我这有，可能最后出现我们两家分别对应几家大供应商的情况。”

　　陈晓认为，告别草创期的“狼性”国美，现在更注重“生态平衡”了。“我们希望跟海尔之间整个供应链效率能够进一步的提升，来摊薄我们的成本，使消费者可以买到更便宜的商品。”

　　不过国美也承认，这一模式是否能广泛复制，还是未知数。王俊洲历数合作者的条件：第一，对方要对国美全国的网络能够形成支撑，一定是个全国性的体育;第二，对方的产品在国内有良好的口碑和认可度;第三，有很强的供应链能力。“从我们下单，到商品到达城市门店或者库房的时间约定大概是15天，这还是挺难做到的，需要它有很大的物流网络可以覆盖。”显然，可以展开深度合作的供应商在国内并不多。

　　而且，国美始终没有忘记对供应链的控制权。合作中，可能出现对市场判断不一致的情况，这时需要双方团队进行充分沟通，宣传海报设计“但最后下单的那个按钮还是我来按。”王俊洲说。

　　与海尔合作，只是国美系统地改变自己的步骤之一。国美向外界刻意展示了自己的未来战略。

　　6月24日，陈晓公布了国美的五年战略规划：国美每年销售增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000 家。根据规划，在网络布局方面强调有效扩张，在一级市场将持续进行网络优化，在核心商圈开大店和有效门店;在二级市场，实施新的供应链整合，并有效对二级市场渗透。

　　对国美的新尝试，国美一位离职高管表示：“现在国美做的一些变化，感觉也并没有脱离很远。新活馆，还是一种零售方式的改变，增加顾客的体验能力。这在2004年以前，日本已经很普遍了。”但他不否认，国美注重客户体验的做法，可以造概念、抓眼球、抓服务，而且不都是“花架子”。

　　国美新战略，体现了贝恩意志。“新的五年计划是我们一起制订的。”竺稼说，“其实去年就开始酝酿了，今年3月就基本成型了，再经过4个月的充分讨论。”为此，还专门请来麦肯锡。如今，竺稼常跟陈晓、王俊洲见见，沟通很频繁。

　　当摄影师提出希望陈晓打上领带、穿上西装时，他踌躇再三。倒是王俊洲比较积极，跑回办公室拿来自己的另一件西装。

　　这时，你看不到任何的所谓架空、分化，以及“去黄”与“保黄”的胶着。甚至连上下级都算不上，你看到的更像一对亲密的战友。但这，是真相的全部吗?

　　本文经《中国企业家》许可转载。