柳传志表示，并购事件是经过深思熟虑的，但也遇见了很大困难，包括中西文化的融合问题以及金融危机对公司发展的冲击等。柳传志分析称，阻力背后的更深层原因在于以前管理层的“短见”，没能把握好公司的发展方向。

　　了解这一原因后，柳传志决定复出，亲自上阵制定公司发展战略，重塑企业价值观，并构建出中西平衡的领导集体，由此并购事宜才取得了圆满成功。

　　以下是柳传志演讲实录摘选。

　　柳传志：

　　2004年12月8日，联想集团和IBM进行了一年的谈判成功，宣布并购了IBM的PC全球业务，在国内外引起了很大的震动，国内经济界的朋友、IT行业的朋友对我的鼓励更多的是我们的勇气，但是他们都绝不相信这件事情能成功，不相信我们能够做好。我当年在北大光华管理学院EMBA的班上有一次讲话，当时有90多位同学，都是有经验的企业家在那个班上，我请他们举手，有多少人认为我们并购能够成功。当时看到有三个人举起手，但是我注意一看，有两个都是我们联想派去的学员。这说明大家其实对于我们这件事情都不看好，认为这是一个真正的蛇吞象的举动。

　　事实是这样，在并购前我们对有些问题还是进行了比较深邃的考虑，主要考虑了三个大类型的问题：第一就是IBM为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么做起来是亏损的?为什么我们做就能够不亏损?就能够盈利?这到底是什么原因?我们怎么做?第二主要我们是想买什么东西，我们当时要弄清楚，我们想买的当然一是体育，二是买的是技术，IBM的两个技术中心都有很强的技术团队，如果和中国的技术人员混合以后，将会有非常高的效果。第三当然是想购买国际化的资源，它的团队、销售渠道、客户和供应链。

　　购买的风险是什么?第一当然是市场的风险，我们并购了，有了自营的牌子以后，国际的客户是不是承认?这个牌子在IBM是好牌子，到了中国人手里，还会不会好的牌子?这是第一个大的风险。第二个大的风险是我们的员工会不会走?他们原来在为IBM工作感到很自豪，中国人做了股东以后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作?这是第二个风险。第三最大的风险还是文化层的风险，高层领导，各级的骨干，中国和国际的员工在一起，能不能很好的配合工作。

　　前两个风险我们比较好的解决了，但是文化的融合确实是一个在并购当中最大的问题，而且金融危机的到来使联想受到了重大的打击。

　　金融危机在2008年后期到来的时候，眼看我们的利润大幅度下跌，最后到了严重亏损。因此在2009年的第一季度，就是2月2日，我们对领导层进行了改组，我本人又重新担任了董事长的地位，原来的董事长杨元庆先生改做CEO，我和他配合。改组以后(联想亏算的)情况发生了根本的变化，连续五个季度超过了所有的竞争对手和主要的行业厂家。

　　我们为什么能够化解危机，成为(联想的)战略转折点。危机的产生，表面来看是金融危机使得我们亏损，其实不过是导火线，也就是说没有金融危机，联想也会出问题，我们认为在管理当中有一定的问题。主要的问题在什么地方通过金融危机表现出来呢?就是我们在并购了IBM的PC以后，IBM的PC在海外主要都是大的商业客户，而这几年在电脑市场上明显的趋势是消费类客户的增长大于商业客户的增长，但是我们没有在战略方面采取措施。 还有一个就是并购以后，联想的业务重点还是放在中国，利润的中心几乎全在中国。所以金融危机到来的时候，中国PC的市场发生了疲软，中国的市场一疲软以后，我们就立刻出现了崩溃性的亏损。

　　重要的原因其实不仅现在的领导层做好了当前的业务，对未来的业务也做了非常好的布局，而以前的管理层可能有一定的短见，只注意了自己几年内股价的增高，因为最高管理层他们的薪酬是和股价有密切联系的。

　　我想最高管理层可能出于职业经理人的心态，希望在这个公司做了5年，业绩有大幅度的增长，希望自己的地位就提高了，所以就不愿意对未来进行投资。而没想到金融危机来得这么快，不对未来进行投资的话，不对你的体育和研发进行投资的话，就立刻会受到沉重的打击。

　　所以根据这个情况，新的领导层制定了新的战略，这个战略就是在某个地方要有利润，某个地区我们要抢份额，就是包括：第一是把利润的称为保卫的部分，竞争的部分是宁可不要利润，但是要市场份额，市场份额大到一定程度，利润自然会出来，我们大概制定了这样一个战略，又把这个战略分解以后具体去执行，这个战略非常之成功。

　　第二是在这个企业当中建立了中西方员工都共同认可的企业情况，核心价值观叫说到做到，尽心尽力，话虽然很短，很简单，但是要让全体员工，特别是核心管理层能够真正承认，也是一件不容易的事情。

　　第三是由CEO杨元庆建立了一个中西平衡的领导集体，在这个领导集体中有四个外国同事，四个中国同事，他们分管着公司里面最主要的部分，在制定战略的时候，他们能够团结一致，非常谨慎的从虚到实的来制定，而不是非常快的做出任何决定。这样的话，就能够把问题看得很清楚，而且有一套能够正确制定战略的方法。

　　正是由于有这个好的领导集体的出现，由于企业文化的形成，制定好的战略，这个时候我才敢说，我们并购IBM的PC算是取得成功了。

　　我们认为成功的原因大概有这么几点：第一在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么事情?我们应该怎么对待?现在看来，并购以后确实没有太超出我们的想法。第二要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，要认真的进行学习，但是我们的基础是好的。第三我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去定战略，怎么样去带领好自己的员工。第四要善于学习，特别是善于向国际的同事学习。

　　本文经《中国企业家》许可转载。