近几年，事业部制在中国企业的运用和实践案例日益增多：

　　案例一：美的电器。美的按照产品类别建立了事业部，明确界定总部和事业部的职权，充分放权给事业部，使得业务单元的经营活力得到了完全释放，成效显著，去年销售额突破了千亿。

　　案例二：民生银行。07年开始推行事业部制改革，按照客户所在行业类别建立事业部，实现业务的专业和垂直化管理，各个分行作为事业部的服务和业务协调机构存在，总部建立系统的风险管控体系，加强对各事业部的风险管控力度，适应了中国利率市场化和银行脱媒的行业发展趋势。

　　总结越来越多的中国企业采用事业部制的背景和原因，我认为主要有三点：

　　首先，中国企业形态的变革。主要涉及业务范围和区域两个维度。中国企业在壮大的过程中，不断深入新的业务领域，或者相关多元化发展，或者在原有的业务领域内进入新的细分市场，业务范围的扩大，形成了多种业务并存的集团结构；同时，业务涉及区域也在不断扩展，地区性、全国性乃至全球性的跨国公司涌现。业务的多元性和区域的扩散性，给公司管理带来了极大挑战，总部完全的操作管理显然无法满足企业发展的要求，按照业务或者地区划分的事业部制提供了一种变革的选择；

　　其次，市场经济的深入发展。中国经过30多年的改革开放发展，市场作为经济运营的主要载体，成为企业立足的根本。而市场的实质，就是一切以满足消费者的需要为基础。企业要获得利润，必须建立以消费者为中心的经营理念，同时，要建立相应的组织、流程和制度保证理念的实现。过去，企业以生产为中心，建立了以职能划分为依据的组织，总部高度集权，审批效率低下，对市场的反应速度缓慢，难以适应市场经济的需要。速度和效率就是一切，要求企业建立以市场为中心的专业化运营团队，权力适度下移，提高市场反应速度。而事业部制正具有这样的组织优势。

　　最后，事业部制本身的特点。事业部作为公司内相对独立的经营单位，一般按照产品、体育、客户、地区以及价值链等维度进行划分，根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，同时，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。通过建立完善的授权体系，事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。另外，总部在把基本运营权力下放给事业部的同时，可以专注于公司战略制定、投融资管理、商业模式研究等高端职能，提升集团整体运营能力和水平。

　　事业部适应了中国市场经济和企业发展的需要，具有独特的优势和特点。但是，并不是说，所有的企业都适合推行事业部制。推行事业部制并实现成功，需要前提和条件。我认为需要具备下面三个前提和条件：

　　首先，资源匹配的独立性。资源匹配独立性是指公司所涉及的业务在资源配置和利用上，具有不同的特性，不能共享，或者共享带来的效益没有相对独立带来的多。事业部的主要优势就在于可以实现专业化的运营，但是，由于组织结构和人员的相应增加，带来了管理成本的增加。因此，要发挥事业部的组织效益，必须建立资源匹配的独立性上，无论是根据产品还是体育，通过配置不同的资源，可以建立专业化优势，增加效益，抵消管理成本。如果业务具有相似的特性，所需资源和能力相同，就没有建立事业部的必要。

　　其次，总部具备管控能力。总部是公司运作的大脑。建立事业部的基础，需要总部具备对公司整体和下属事业部的管控能力。总部在战略、投资、财务、人事等关键职能方面，对下属事业部具有绝对的影响力。同时，在公司整体资源的配置和利用上，总部具有统筹和协调能力，能够平衡不同事业部的利益关系，发挥业务单元之间的协同效应，为下属单位提供业务方面的指导和资源的服务。另外，总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度，保障和引领各事业部按照公司整体的发展战略经营，实现总体目标。

　　最后，事业部具有独立的经营能力。事业部是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者事业部不敢行使相应的权力，继续依赖总部，那事业部制一定不会成功。因此，在建立事业部之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予一定的职权。在确定事业部之后，就要严格按照职权划分的规则，总部不该管的地方坚决不管，事业部该管的事情独立去管。

　　事业部制的推行，在上述前提和条件具备以后，需要按照企业的实际情况，循序渐进地进行。在推行的过程中，一定会出现问题，我认为要解决这些问题，需要处理好以下三方面的关系：

　　首先，总部和事业部的关系。这是最关键的一环。需要明确总部和事业部各自的价值定位，通过定位，对各自职责和权限进行清晰界定，划分责权利，并通过一定的形式固定下来。总部既要放得下，也要管的住。

　　其次，服务部门与事业部的关系。如何建立科学的内部结算机制，协调服务部门与事业部之间的利益关系，是确保事业部制成功的关键之一。对职能部门和区域总部协调和服务工作进行合理定价，建立补偿机制，才能提高服务部门的积极性。

　　最后，事业部之间的关系。不同事业部之间由于业务的交叉和资源的共享等情况，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。总部需要根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各事业部之间的关系。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。