想知道碧桂园跻身千亿俱乐部的秘诀吗？看看其总裁办公室墙上挂的何物就知道了。

　　在碧桂园总裁兼执行董事莫斌的办公室墙上有一幅字：建老百姓买得起的好房子，与莫总共勉。这是在2010年，莫斌上任后不久由碧桂园董事局主席杨国强亲自题写。

　　这事关碧桂园的命运。今年前四个月，快速萎缩的市场需求和大量库存让大多数房地产商寝食难安，不过碧桂园、恒大和万科等标杆龙头房企依然保持着增长的势头。碧桂园更是以销售额同比大增78.1%的速率位列行业第一。

　　让碧桂园黑马成色十足的主要原因是其侧重于刚需市场。在其他房企转攻一二线城市地产市场之时，碧桂园却以大盘开发模式，紧盯三四线城市，甚至五线城市地产市场。2013年，其销售额从476亿元一举跨过千亿元大关。而同样的成绩，万科和恒大用了3年时间。

　　“碧桂园进军全国后，也是从三四线城市做起，我们有一套驾轻就熟的开发经验。不管是体育还是质量，碧桂园在这些城市都可以做到名列前茅。” 莫斌对记者说。他表示，今年5月开盘的湖北大冶和广东梅州丰顺两个项目依旧出现了“日光”现象。这在今年惨淡的市场行情下，显得极为罕见。

　　不过，碧桂园引以为豪的大盘开发模式与三四五线城市疲软的需求构成一对矛盾。去年，碧桂园启动全员销售模式，并动用社会各种网络助推营销，这成为其一跃而过千亿元的主要推手，但由此也带来各项费用大幅增加。在2013年，碧桂园的净利润只剩下了85.1亿元，而恒大和万科则分别达到了137亿元和151.2亿元，这让外界对其持续增长能力产生质疑。

　　但快速增长并不是碧桂园的传统风格。1992年，杨国强创立了碧桂园。那时，已有8年历史的万科正在东南沿海城市攻城略地，而恒大集团则在5年后成立，三家地产企业从一开始都是立足于广东省本地。2006年，恒大开始布局全国，两年后碧桂园才迈出这一步。2008年，房产调控让大多数地产商都受到重挫，但万科和恒大依然在国内市场高歌猛进，而碧桂园基本退守回广东本土，直到近年才重拾扩张老路。

　　值得一提的是，随着地产行业周期性波动，大部分开发商都练就了一套因势而动的战术动作。比如，万科渐渐移情商业地产并与银行联姻，恒大在经营地产的同时，还押 宝足球产业并卖起了矿泉水，其他开发商的应对套路更是异彩纷呈。与之不同的是，碧桂园在国内外地产市场依然我行我素地盖房子。

　　弱市之道

　　碧桂园的商业逻辑十分简单。“碧桂园在三四线城市发展，但并不排斥一二线城市，哪里有合理的利润企业就会到哪里去。”莫斌说。

　　事实上，碧桂园从2012年起加快推进标准化建造，所有的高层洋房都精装修出 售。国信证券地产分析师方炎向记者表示，碧桂园每开发一处楼盘，通常都会营造非常优美的园林风景，有的地方完全就是欧洲小镇的翻版。这是很多国内开发商都做不到的。为此，碧桂园连续两年对施工质量又快又好的单位进行奖励，甚至打出了“与施工单位是一家人而不是一伙人”的口号。莫斌说，2013年马来西亚柔佛州苏丹（州最高元首）在参观了碧桂园马来西亚项目后，被那里的园林艺术所吸引，决定把自己皇宫园林的升级改造计划交给碧桂园。目前碧桂园已经特批了一批劳务输出到马来西亚。

　　次年，碧桂园全面启动“极致营销”策略，鼓励员工和客户朋友圈的人卖房子。他们将北方客户拉到海南岛，将南方客户请到山东，还让国内客户到马来西亚项目现场体验。经典案例是，2013年，碧桂园在土壤条件不好的兰州建造的一个绿洲式社区一天就卖出了50亿元，创造了行业纪录。莫斌表示，今年碧桂园还将深化全民营销，引入代 理制度，利用一切资源销售房子。

　　“碧桂园的产品竞争力是在今年弱市胜出的决定性的因素。”北京大学房地产研究所所长陈国强向记者表示。他认为，碧桂园有的楼盘精装修价格比其他毛坯房还便宜，这对区域型中小开发商的杀伤力很强，可以把当地市场的目标客户一网打尽。

　　不能否认，与一二线重点城市相比，三四线城市的市场需求基本饱和，越来越多的“鬼城”正在出现。而碧桂园的手中正握有大量三四线甚至是五线城市的土地储备。莫斌认为：“一般按照城市发展方向来选址，那里的竞争对手会比较少或者是体育房企比较少，我们的产品和服务都可以做到当地最好。”但陈国强表示：“碧桂园一直都坚持大盘开发，当地能不能承受这一规模的项目要具体分析。首期销售顺利，但二三期能否持续就要观察了。”

　　莫斌目前并不悲观。他认为，现在政府提出了分类调控思路，这对开发商而言是利多因素。三四线城市不能一刀切，这些城市的数量比一二线城市多，而且是城镇化进程中与乡镇结合比较密切的地区。随着经济增长，这些城市的规划也在发生变化，这都会带来市场需求，所以要动态地看三四线城市。绿地集团执行副总裁许敬也向记者表示，除了一些过度投资的三四线城市，有的区域性和集聚性三四线城市每年也会有几百万平方米开发量，这些城市都可以投资。

　　最大的变化在于，碧桂园已向一二线重点城市扩张。实际上，从2010年开始，杨国强便开始主导了一场全方位大变革，上至董事会，下至员工宿舍饭堂，方向是让碧桂园成为一家现代国际企业。核心内容是，将土地拓展权下放到区域及项目公司，集团设立投资管理中心，直接与区域及城市公司沟通。在此调整下，碧桂园拿地兼顾了“城镇化”布局及拿地成本的有效控制，快速拿地的决策也得以实施。莫斌说：“管理主线是三级管控，就是总部、区域、项目三级联动管理，总部做到精干高效，区域要做实做强，项目要责任到人。”

　　这样做的好处是让碧桂园销售额成倍增长，但利润率却未同步提高。方炎认为，碧桂园的开发模式对资金消耗比较大，每个郊区大盘都几乎配有商业和服务设施，这会拖累企业整体发展。此外，碧桂园销售团队因“全民营销”增加了1万人，员工浮动工资高达总佣金的60%，营销成本上升问题逐渐明显。

　　莫斌将问题归因为产品类型比例的调整。他认为，碧桂园原来联排别墅户型占得比较多，毛利率相对较高。但2013年后，高层洋房户型占到65%，而洋房的毛利润本身就比较低，这是最核心的影响因素。至于规模和效益的增长，最重要的还是市场。只要市场存在，碧桂园的规模和效益都会同比增长。许敬则表示，每个开发商都有自己的商业和盈利模式，能不能持续发展要看产品结构和所处的区域。

　　最新的消息是，在中海地产长期负责财务管理的吴建斌加入了碧桂园。中海地产一直以高额的净利润率而著称业内，去年，它以行业排名第七的销售面积创造了排名第一的净利润金额。这一人事变动普遍被外界视为碧桂园意在提升净利润水平的前奏。

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