近期，链家集团掌门人左晖在2014年会上表示，“今天企业正走在一条路上，并且正在发生一些看似微妙，却很深刻的变化！”而对于左晖所说的道路，则是一条开放化、平台化、扁平化的发展道路。实际上从2009年开始,链家地产就已经开始与IBM合作, 看准了互联网发展大势，向以服务为核心竞争力的方向转型。

　　在链家近期的战略蓝图中，目标包括将再成立10家异地公司、实现2万亿元的交易金额、经纪人规模达到5万人；并依托链家网和现有1500家以上的店面及近3万名经纪人，实现O2O闭环运营模式（线上线下业务联动）；同时建立利润分享机制，真正实现员工和公司双赢。届时，链家将成为一个集经纪、媒体、交易、金融四大平台的房地产综合服务商。从起步时只有27人的规模发展到今天，链家地产已经成为中国最具影响力的房地产体育经纪企业之一，其迅猛发展的背后离不开强有力的后台支撑：智慧营销、睿智系统、创新服务和精细管理。链家地产集团财务总监田海涛向《首席财务官》杂志表示，“在‘爱发’财务系统的帮助下，链家实现了财务、销售、管理三大平台的统一，对提升链家地产的整体管理能力起到了很大的帮助。”

　　“爱发”发力

　　田海涛所说的“爱发”（AFA）财务管理系统在2011年就已经着手推进，AFA“爱发”财务系统是基于Oracle数据库平台，结合链家自己的交易核心业务系统，同时将销售和交易系统、HR系统整合在内。可以实现统一财务核算、统一资金管理以及未来支持绩效考核、工资体系、HR等一系列管理的统一，是销售平台和业务平台统一性的补充，也是销售平台和业务平台的完美结合。据田海涛介绍，经过将近三年的运行，“爱发”财务管理系统对公司财务管理工作带来了多方面的改进。

　　首先，“爱发”有效支持了业务扩张，在效率和风险间做好了平衡。通过“平台统一、资金统一、人员统一”的有效运作，有效地支撑了业务的快速扩张，集团公司已经形成了“存量房经纪业务、金融业务、资产管理和新房业务”的布局，在经营地域上也从北京迅速扩张到全国近10个城市，这样的发展速度对财务管理提出了相当高的要求。田海涛解释说，“在‘爱发’系统的支持下，对新业务能够基本保证1个月内完成6大财务模块的上线，及时在集团内进行资金‘调余补缺’，杜绝资金闲置浪费。同时，按照‘寓宣传海报设计管理于服务中’的理念，‘爱发’上线以来，整个集团没有发生重大财务风险，对财务部门的投诉量也迅速下降，有效地支持各业务板块经营。”

　　其次，数据更易读，成本管理更精确：在“爱发”系统的支持下，各子模块数据一致性和业务系统数据实时性均得到显着提升。通过系统灵活化的设置，能够保证业务语言与财务语言很好地相互映射，及时、精确地编制各类管理报表，与管理层、信息使用者有效沟通。田海涛以 2014年初集团公司设定的成本率目标为例，通过“爱发”系统与费用控制系统、采购系统、店面成本管理系统等相关系统的高效合作，将财务目标转化为可以落地执行的一个个具体业务动作，使得业务部门非常了解自己所做工作对于目标完成的影响程度，从而很好地完成年度成本管理任务。

　　再次，财务服务效率大幅度提升。据田海涛介绍，链家营业2013年的收入比2011年增加了近3倍，管理资产总额也增加了数倍，但财务人员数量反而大幅下降。尤其是人员结构中直接处理订单的人员比例大幅度下降，财务管理型人员比例大幅度上升，从而使财务人员能够更好地参与经营，从管理会计的角度发现新的价值点。在“爱发”系统的支撑下，运营人员业绩报单、报销效率大幅度改善，主要通过助理在店面通过电脑录入和点单的方式进行信息提报，财务人员后台实时审核的方式，由原来的3天缩短为目前不到半天即可完成整个流程，大幅度节约报单时间和成本。同时，通过实施“集中式财务管理”，在保证效率的前提下，有效控制了子公司集团财务人员数量。

　　最后，在业务迅速扩张的同时，财务也认真履行社会责任，链家采用发|票平台式管理模式，主动开具发|票并邮寄到客户指定的地点，在提高客户服务的满意度的同时，也履行了纳税义务。

　　预算先行

　　房地产行业发展到今天，操作方式发生了很大变化，而每一次变化都给管理带来新的挑战。田海涛认为，对于预算也是如此。链家的预算共分四个板块：传统的业务租赁板块、资产管理板块、金融板块和一手房代|理业务板块，每一个板块都受到宏观政策的影响，“做预算之前必须要对政策走向进行预测，不仅要关注房地产调控政策，还要关心信贷政策，在公司经营分析层面，有专门的部门对这些政策进行分析。”

　　链家地产的业务主要是跟房子打交道，用田海涛的话说就是“链家的产品就是所卖的房子，并且卖出的每一套房子是独特的”。针对这一特点，在编制预算管理的时候，将房源按区域划分，对各个区域制定单独预算，并在这些范围内进行相关的预测。同时分解成比较细的操作要素，折成可衡量的量化指标编制。“我们每年都会编不同版本的预算，链家的后台成本是很高的，因此对于财务测算都要做分析，稍微波动一下，就可能从盈利变成亏损。从预算的角度来看，正如公司的理念一样，如果公司的价值不能把客户的价值体现出来，那么公司的利润是不平衡的。”由于房地产行业的环节非常多，所有的环节都会在预算层面的多个版本多个场景汇总到一起，因此田海涛是在最后做汇总判断，确定一个比较合理的预算。

　　田海涛非常鼓励财务人员一定要走到一线，把业务语言财务化、财务语言业务化。“这个过程需要系统的支持，因此我们把整个编报体系科目代码全都做了调整和改变，让业务员也能理解。而且我们每年更新一个编码体系，为的就是确保业务和财务语言的一致性。”

　　田海涛强调管理好预算重要的一点就是能够被执行、被理解，“对于一项成本，我们会从经营的层面把它分成不同的层级，再运用公式把细节的动作落实到可管理的动作。比如说毛利率，门店要管毛利率，你告诉他毛利率不可低于多少，但是他不会执行，所以必须把数据产生的模型分解到一个最具体的动作上，这样才能保证目标的实现。”

　　预算管理和绩效管理是相辅相成的，两者共同辅助公司战略目标的实现。田海涛透露，为提高经营层对于成本管理的积极性，集团公司会在业务部门向目标业绩冲击的时候，也通过预算管理和绩效管理对不必要的资源浪费进行控制和提醒，也就是说预算方案完全融入到业务结构中去。“譬如说，在分析历史数据的基础上，结合业务需要，总部每个月给每家店某项费用一定的预算额度，如果店里能够在固定额度上节省一定比例，那么集团公司会从中拿出一定比例作为对店面的奖励。预算在这里的功能，就是提醒并告知额度的使用，保证能够持续降低成本，同时成本管理部门也会在成本管理中分享成果，达到预算管理与绩效管理的更好结合。”

　　如今，集团财务正在积极探讨通过“内部服务市场化”的方式进行预算管理，通过大数据发掘，“唤醒”公司庞大的数据，让“沉没成本产生效益”。

　　风险多控

　　9月30日，央行推出“认贷不认房”的房贷新政；距此不到两个月时间，11月22日，央行下调金融机构人民|币贷款和存款基准利率。在“930房贷新政”、普通住宅标准调整等政策的刺激之下，北京二手房市场终于发酵。根据链家地产市场研究部数据，各种救市政策的叠加对市场的刺激效应已经有所显现，合理改善型需求大量释放，并进一步带动整体成交量回升。

　　 作为不动产服务行业的一名成员，田海涛认为“居安思危、未雨绸缪”是必要的生存之本。不动产服务行业存在诸多的系统性风险和市场风险影响。为此，链家集团保持在不动产服务这条产业链的深度和广度上不断深耕细作，开拓新的领域，积极推进全国化战略。正如任何企业都会时时刻刻面对经营风险一样，在田海涛看来，链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张。二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。

　　针对上述两大风险，链家地产采用了多种风险控制手段。首先要时刻关注外部信息变化， “在编制年度预算时，要进行多场景测算和敏感性测试，对市场可能出现的极端情况进行财务测算，积极制定应对方案。”其次，加大对新技术手段的应用，减少低效率的成本支出，如通过加大链家网的建设，减少第三方端口费的投入，进而提升此项费用的投入产出比。再次，加强对于公司重要资产——经营店面的管理，提升单位面积的产出效率。“如果产出效率低于某一个设定值，那么公司将由专门部门进行多余面积的分转租，用获得的现金流补充固定成本支出。”另外，对于新业务的开发，链家正在追求采用新型经营模式进行管理，充分利用集团内产业链之间的相互协同效应，加速资金回笼，提升销售业绩。以链家最新进入的一手房销售业务采用的互联网销售模式为例，这种模式避开了应收账款占压时间长的问题，在迅速扩大销售额的同时减少了资金占用。

　　田海涛坦言，“以上风险都需要在公司不断的发展中逐渐解决，公司财务人员需要时刻保持谨慎态度，充分利用各方面资源和力量，大胆积极创新、勇于实践，才能积极化解面临的财务风险。”

　　对于尚处于发展初期的房地产服务行业，既是朝阳行业也是不规范、亟需加强管理的行业，而田海涛对此表示自己希望能够与业界同仁一起努力，建立这个行业一致的财务管理语言和一致的财务服务标准，共同促进行业的健康发展。

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　　2001年，链家地产从一个27人的小团队起步，目前业务范围横跨华北、东北、华东、西南等经济区，并且仍在不断扩大服务区域。目前链家已是拥有900余家直营连锁门店、18000多名专业房地产经纪人及支持团队、百万客户真诚信任、月销售额超过亿元的中国最具影响力的房地产体育经纪企业之一。