我办公桌上的电话响了，是一家大型电话公司的一位事业部总裁打来的。她建议我们公司更换目前正在使用的长途电话线路，而采用他们的线路，这样就可以立即节省10%的成本。这对我们来说可不是小数目。况且，盖洛普需要的电话线只是一种普通的商品，无论我们使用哪家长途电话运营商，它都能很好地工作。要选择价格更具优势的新合作伙伴，似乎是个容易做出的决定。

　　于是，我打电话给IT部门的两位高层领导，他们都叫菲尔。两位菲尔说会研究此事。没过一会儿，他们回复我，并建议继续采用当前长途电话运营商（合作伙伴A）的线路。这两位菲尔是公司非常优秀的技术领导，他们的解释说服了我。

　　他们详细描述了合作伙伴A在过去几年中为公司带来的创新方案，其中一种突破性技术为我们留住了一位最好的顾客—一家大型但苛刻的零售商。他们觉得A不仅提供了全球性的电话线路，还帮助我们赢得、保持和增加了许多顾客。

　　与现有顾客达成更多交易

　　如果你想知道“有机增长”这一财务术语的确切含义，上面的例子最好不过了。“有机增长”指的是企业像A那样基于现有顾客群达成更多的交易，并持续实现利润的增长。有机增长意味着先要留住现有顾客，然后与他们达成更多的交易。无论企业有100位或数百万位顾客，只要能够基于现有顾客增加销售额，就意味着实现了有机增长。

　　许多管理者认为有机增长战略是收购战略的对立面。与其说它们是相互对立的，还不如说它们是截然不同的。要确保这两种战略取得成功，需要截然不同的方法和企业文化。

　　让我们暂时宣传海报设计回到有关合作伙伴A的故事。A与我们公司建立了一种“充分参与”的关系。这种充分参与的顾客关系具有四个显著的特点：顾客对企业更加忠诚，企业可以留住他们；顾客有多次重复购买行为，企业每年可以与每位顾客达成多次交易；顾客会在企业内或市场上制造积极的对话，他们可以提供销售线索；最为重要的是，这样的顾客可以给企业带来更多的利润。这很容易理解，因为他们重视与企业的关系甚于价格。

　　A出色地实施了有机增长战略。如果企业能够从与现有顾客的关系中取得最大价值，就能成功实现有机增长。这种战略与那种基于价格用新顾客替代老顾客的战略有很大区别，且更为有效。

　　财务分析师往往忽略了一个重要方面，那就是糟糕企业的顾客流动性很大，但仍然可以通过顾客替代来实现销售收入增长，而会计报表无法揭示顾客的流动性。那种因为价格因素而失去老顾客，又因为价格因素吸引到新顾客的循环模式，是大多数公司过去20年来心照不宣的战略。

　　企业领导往往在进行有关企业现状的演讲中大谈如何实现企业增长，而回到办公室后又会继续通过降低合同价格来留住顾客或赢得回头客。他们之所以会这样做，很大程度上是因为股票市场没有深刻理解有机增长的含义，或者不知道如何发掘有机增长的机会，尽管他们也认同有机增长是企业持续实现销售额增长、持续盈利和股价增长的惟一最佳途径。如果有人问我，“你研究客|户|数|据已有30年了，你认为进行股票买|卖的最重要的指标或惟一衡量标准是什么？”我的答案是“同一顾客销售额”（same-customer sales）。

　　诚然，财务分析师仔细研究零售行业的“同一商店销售额”（same-store sales）是值得称道的。但即便如此，他们也无法知道企业是如何实现销售增长的：是基于充分参与的顾客，还是通过巧妙的销售与营销战略来弥补顾客流失？他们无法知道企业是否实现了真正的有机增长。

　　向“顾问型”客户关系转变

　　有机增长的关键在于企业如何对待每位顾客。下面这些问题意义重大：企业是否与每位顾客建立了“充分参与”的关系？企业是每位顾客的忠实合作伙伴，还是只是一个普通的卖家？认真思考你的答案，因为企业的股价就是由这些关系构成的。

　　企业可以通过计算“顾问型”关系客户的数量与“价格型”关系客户的数量之间的比率，来衡量是否实现了有机增长。这种比率对企业的未来是至关重要的。比率越高，对企业而言就更加有益。如要这一比率发生变化，企业的销售增长也会随之变化。借助这一比率，企业就能够预测自身是否实现了持续增长。

　　在客户关系管理方面，许多企业都会采取出色的销售和营销实践。例如，它们都已明智地运用了六西格玛、精益管理和企业关系管理等实践。

　　然而，这些战略都无法使企业实现从“优秀到卓越”的转变，甚至是从“糟糕到优秀”的转变。这些战略缺乏那种通过持续的客户战略实现持续的股价增长的魔力。这就是企业需要一种真正的有机增长战略的原因，以实现从“价格型”客户关系向“顾问型”客户关系的转变。

　　值得注意的是，任何企业、组织和行业内都同时存在“顾问型”客户关系和“价格型”客户关系。这两种客户关系对任何涉及到交易的组织都是比较重要的，如舞蹈学习班、药店、航空公司、房地产行业、宾馆、医院、教堂、服装店等。

　　无论何种行业，最糟糕的事莫过于企业与所有顾客都只建立了“价格型”的关系。这种企业的领导层需要立即进行 “从糟糕到优秀”的转变。的确，“价格型”客户也很重要，但在大型企业，价格对于它与任何顾客的关系应该只发挥30%的影响比重，而建议应占70%的比重。

　　阻碍企业领导层带领组织将“价格型”客户关系转变为“顾问型”客户关系的最大因素，在于随处可见的激烈竞争。不久以前，市场上每个行业都只存在为数不多的竞争者，他们较容易共存并且同时实现盈利。那时，排名第三的企业与排名第一的企业并没有多大差距。

　　例如，在美国全国广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国广播公司（ABC）共同垄断美国网络电视行业的那个年代，排名第一与排名第三没有多大差距。这三大公司在20年内挣取了大量利润。所有的广告时段都被售光了，即便价格高得离谱。

　　今天，许多产品的价格已经降低到难以想象的程度。25年前，盖洛普花费的电话成本为每分钟30美分，而现在只要3美分。两位菲尔认为有一天会降到0美分。25年前，电话成本一直在上升，如果当时有人说电话成本会降到0美分，一定没人相信。那时，那种认为电话成本会停止上升并降到3美分的想法是不可思议的。

　　在底特律，三大汽车公司以前一直依靠垄断地位而获得丰厚利润。现在，汽车生产商在向顾客出|售汽车时，牺牲了人力和钢材成本，而通过汽车贷款业务获利。现在在底特律，汽车对顾客而言是“免费的火鸡”，以吸引他们接受汽车贷款。没有人注意到这种变化。这就是企业将自己的未来押在产品价格上时会发生的事情。

　　成为值得顾客信赖的顾问

　　显然，企业必须对自己要优先做的事情重新进行排序，否则便可能破产。实际上，很多企业正在走向破产的边缘。它们必须找到一种替代价格战的战略，最有效的方案就是建立“价值型”的客户关系。

　　现在，你也许会问：“客户关系能如何解决这个问题呢？”首先，让我们探讨一下如何才能使客户关系更有效，“顾问型”客户关系就是个不错的选择。在“顾问型”客户关系中，服务提供者可以为你提供新的想法，向你转达他了解到的有关你所在行业的信息，或者为你提供一种节省资金的方法或简化操作的新流程。他也许可以为你提供销售线索，或是为你引见有价值的新合作伙伴。

　　这种关系的核心在于切实的商业价值，如同A公司向两位菲尔展示的那样。你必须非常了解顾客及他的业务，并对之充满激情。最重要的是，你必须发挥自己的想象力来推动你们之间的关系。有机增长战略要求与顾客打交道的人员发挥出色的创造力和想象力。

 　　许多咨询服务公司将最高级别的客户关系描述为成为顾客“值得信赖的顾问”。这种关系几乎在任何行业都有效，不仅包括麦肯锡、安永、盖洛普，也包括猪肉批发档口卖肉的。

 　　下面有一则故事可以说明我的观点。最近，我到一家书店购买《美国新闻与世界报道：2005年度美国高校排名》（U.S. News & World Report: America’s Best Colleges 2005）一书。这是一家大型书店，有三层，带电梯，还有一间很大的音乐室以及一家星巴克咖啡店。我找遍了每层也没有找到那本书。于是，我找到一位书店职员询问，当时她正在和朋友通电话，对于被我打断颇有几分不悦。“如果你找过的地方都没有那本书，我们书店就没有，”她说，然后继续和朋友通话。

　　说来也巧，正当我要走上电梯的时候，一位佩带着书店工作卡的、很瘦的小伙子问道：“有什么需要我帮你找吗？”

　　他并不具备零售行业的顶尖销售员所具有的那种外向的性格，也没有假装这样做。他没有说，“啊，很高兴在这里见到你！”他只是说，“有什么需要我帮你找吗？”他不但辛苦地帮我找到了那本高校指南，还找到了一本更加适合我的书—一本关于法学院的书。

　　然后，他又问我：“还有什么需要我帮你找吗？”我问他是不是知道叫《欧洲合众国》（The United States of Europe）的一本书。他说他知道，并说那是一本很好的书。我告诉他我不喜欢读刻板的学术书。他向我保证那绝不是学术书。最后，我买了两本并没打算买的书，我们还找了一些我不久后将要买的书。

　　我在那家书店的经历便完美地诠释了何为有机增长。当我走进那家书店时，有可能有三种结果：店员可以把工作完成得很“优秀”，向我销售我正在寻找的书；她也有可能把工作完成得很“糟糕”，没有向我销售任何书；她也有可能把工作完成得很“卓越”，不但发现了我真正想要什么，而且建议我买了我真正需要的书，甚至是我不知道他们那儿有的书，然后询问我还需要什么书，并为我提供又一个很好的建议。

　　我充满感激地离开书店，并为自己买到新书而高兴不已。那位店员也非常高兴，因为我采纳了他的建议，我们成为了朋友。以后我去那家书店时一定会找他帮忙。

　　充分发挥情感经济的威力

　　这三种可能的结果不仅诠释了有机增长的概念，也诠释了盖洛普称为“情感经济”的现象。对这家书店而言，从一位顾客身上挣取0美元、10美元或50美元的区别，并不在于其商品采购能力、广告代|理商，或其六西格玛再储存或运货技术，而在于其销售人员能否发现顾客未被满足的情感需求并加以满足。是否善于利用“情感经济”这一概念，意味着两个结局，一是每天获得数百万个达成交易的机会，一是每天丧失数百万个达成交易的机会。

　　假如这家大型连锁书店拥有大约1,000家分店，并且每天有100万名潜在顾客走进这些书店，那么，每天就存在100万个提供糟糕、优秀或者卓越服务的机会。

　　从经济学角度来分析，假设每笔交易的金额是0美元至50美元不等，如果所有店员都像第一位店员对待我那样对待这100万名顾客，这家连锁书店将分文不得。他们不可能将书价降到低得不能再低，以促成销售。如果服务质量优秀，只要每笔交易的金额为10美元，它就能得以生存。如果每次的服务质量都达到出色，每笔交易的金额就可以增加40美元，即达到50美元。

　　每笔交易增加40美元并不算多。但100万名顾客意味着每天的销售额可以增加4,000万美元，一年可以增加140亿美元的销售额。这将是这家连锁书店目前销售额的3倍，意味着其利润可以增加5倍到8倍。

　　这显示了一家企业发挥情感经济潜力的巨大威力。这种情感经济能极大地影响企业的销售额。如果这家连锁书店能向10%的顾客提供卓越的服务，其市值可以轻易实现翻倍。

　　许多人曾问我（当然是受到《从优秀到卓越》这一畅销书的启发），“我的企业如何才能实现从优秀到卓越呢？”我的答案是：“基于企业现有客户，充分发挥情感经济的威力，实现有机增长。”

　　盖洛普为100家龙头企业提供各种咨询服务。其中只有5家企业位居“卓越”行列。我将“卓越”企业定义为充分理解情感经济，并且具有清晰的有机增长战略的企业。

　　盖洛普的研究表明，在B2C的企业中，大约只有20%的顾客是充分参与型顾客；在B2B的企业中，这一比例大约只有12%。

　　财务分析师，甚至是最出色的CFO，都忽略了一点：在B2B的企业中，企业的管理水平（糟糕、优秀、卓越）只有在一两年之后才会在盈利上表现出来；在零售行业，这一过程更短。盈利可以大体反映出企业在过去一两年内的客户管理能力。而且，企业并不能自然而然地利用“情感经济”实现盈利增长。当企业充分发挥了情感经济的威力时，就实现了“有机增长”。

　　现在，企业服务客户的方式各不相同。对那家零售书店而言，客户服务质量的优劣意味着每笔交易的金额可能是0美元，也可能是50美元，而每天有100万个达成交易的机会，就看你能不能抓住。再如，对于盖洛普的合作伙伴A而言，与两位菲尔的良好关系意味着留住了一位重要的顾客。

　　对大多数企业而言，无论它们正在实现“从优秀到卓越”或是“从糟糕到优秀”的转变，都比其他任何领导方法创造更多的利润。戴明（W. Edwards Deming）数十年前在研究如何实现“从糟糕到卓越”的生产方式时，就发现了美国企业有近50%的成本被用于产品重复返工。盖洛普最新发现的基于客户交互的“情感经济”，可以与戴明的发现相媲美，甚至更胜一筹。

　　使有机增长战略实现制度化

　　那么，企业如何才能使有机增长战略实现制度化呢？企业领导者如何才能使组织专注一种截然不同的客户服务战略，即建立“顾问型”而不是“价格型”的客户关系？下面是一些建议：

　　1、衡量每个地方分公司的客户服务质量，否则你的员工不会给予重视。你必须采用一份简短、有效的调查问卷，并设计出近乎完美的问题，以便准确预测企业与客户的关系是否存在问题或是将会得到加强。盖洛普这样做已有20年了，而且我们只要将“充分参与的顾客”与“问题顾客”加以分开，就很容易预测顾客未来的购买行为。然后要求经理人和其团队对他们各自的客户关系负责。很少企业在衡量和管理地方分公司的客户服务质量上取得成功，但这是促使每位员工专注于客户服务的惟一方法。

　　2、完全从金钱角度衡量客户服务。首先，用客户服务评估标准来估计整个公司现有的绩效。正如采用六西格玛一样，你将会发现不同团队的绩效截然不同。采用先进的统计和经济模型来表示，如果公司及其各部门充分利用了有机增长的机会将会出现何种结果。然后推断所有部门的有机增长，并最终推断出整个公司的市值。

　　3、改变薪酬方案和绩效评估方案，以根据有机增长这一具有高度可预测性的指标来反映领导者、经理人和员工的绩效。确定哪些团队拥有充分参与的顾客群，并大力加以宣传。

　　4、开发一个网站，以便经理人都能够基于部门、区域和客服团队访问顾客数据。经理人可以定期检查这些数据，就像查看全球气象图、股价信息或棒球得分记录一样方便。

　　5、培养一支专注于有机增长的领导团队。取消目前的领导者培养计划，代之以一项完全专注于有机增长的计划。运用此计划来教导经理人、销售人员和关键员工如何从顾客那里赢得尽可能多的利润。帮助他们了解哪些因素有利于加强与顾客的关系，哪些因素会削弱与顾客的关系。告诉他们“价格型”客户关系是无法帮助企业实现有机增长的。向那些掌握了新工作方法的人员发放证书—类似于六西格玛中的黑带（Black Belt）证书。这些证书将成为公司内部的热门话题，因为领导者将会知道，加强与现有顾客的关系可以比其他任何增长战略创造出更多的利润。

　　原文经许可摘自The Gallup Management Journal。The Gallup Organization, Princeton, NJ 2005年登记版权。欲了解The Gallup Management Journal更多信息，请登录其网站www.gallupjournal.com。阿桑译。

　　James K. Clifton是The Gallup Organization的董事长兼CEO。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。