早在具有传奇色彩的零售先驱MarshallField公司的时代，零售商就曾经非常重视消费者走进商店后的盯人式销售法。但近年来，零售业一直没有太多机会来进行店内促销。新的销售技术、遍地开花的零售商网站、手机购物工具，以及设置在店内的互联网商亭，已经将消费者与销售人员隔离开来。许多零售商满足于让消费者自己去了解和研究产品，他们一直在裁减店内销售人员，并取消基于代理制的各种销售模式。这种做法虽然降低了销售成本，但也降低了店内剩余的销售人员的促销积极性。

　　许多零售商假定，消费者走进商店的目的纯粹是为了交易：他们知道自己想要什么，只需要掏钱购买就行了。然而，麦肯锡的研究显示，尽管已对产品进行了广泛的调查研究，在网上阅读了产品的评价，以及自己亲自进行了价格比较，但仍有多达40%的消费者进入商店后会接受促销劝导1。那些缺少经验丰富的店内销售人员来帮助消费者做出购买决定、乃至创建丰富的店内视觉营销元素的零售商，正在失去潜在销售后的其他销售机会。零售商比以往任何时候都更需要一种以销售为主导的观念，这种观念注重拥有适当数量的销售人员；确保这些销售人员知识丰富、训练有素，并具有销售积极性，以及能为消费者提供良好的店内体验。

　　支持销售人员

　　许多零售业高管坚持认为，他们无法承担为高价值销售提供帮助的费用。简单的计算表明，其实他们更承受不起不这么做的代价。的确，在店内增加有效提高销售额的员工是要花费大量的金钱，也耗费时间，我们并不建议重新回到过时、昂贵、劳动力密集型的销售模式上去。但是，我们有充分而直白明了的商业理由，证明应该投资增加店内销售人员：如果做得恰当，增加店内销售人员将会为零售业提供一个有更丰厚回报的机会。

　　试想一下通过折扣店销售家用电器的案例——最终的自助模式是，消费者在最终进入一家商店购买商品之前，通常已经独立地对不同厂家的相同产品做了比较。以一个平均零售价格在200 美元、平均净利润在10%、或每笔销售利润在20 美元的商品为例，如果一个好的销售人员能在每小时额外多售出一件这样的商品，就足以收回雇佣他所产生的开销。当我们把来自主动推销或交叉推销附件产品的利润率汇总起来，我们便清楚，只需要每两个小时增加一位额外销售员就足矣。例如，在一家自助服饰的公司，在特定的时间里，雇佣额外的销售助理可以将销售转换率提高9%、试衣间使用率提高37%，并在正常的销售时段中平均用10 ～15 分钟就可收回额外的人力成本。

　　建立合适的店内销售团队

　　观察熟练的销售人员在工作中的一举一动，你会很快发现，销售是一门可以通过不同方式表现出来的艺术，这可以归结为四个基本步骤：开始销售，询问顾客需求，展示商品，完成销售。令人惊讶的是，只有少数一线销售助理熟知这些步骤，能坚持始终如一地做完这四个步骤的人就更少。例如，在一个零售商店内，我们发现，竟有86%的销售助理未能主动询问顾客，最终完成销售。拥有了解并享受销售流程的员工是最重要的，这意味着需要吸引住合适的雇员、提供有效的培训，并施以恰当的奖励。

　　高效的销售人员有以下共同特征：他们会主动帮助客户，性格外向并对自己的工作充满热情。我们的研究表明，在不同零售行业里，仅有45%的一线员工拥有能成为高效销售人员的个性和特质2。零售商需要重新设计他们招聘和部署员工担任销售角色的方式，吸引适合做销售且有所需个性和特质的人加入并帮助他们成功。此外，我们还发现，很少有零售商提供专门而有质量的培训，有效地支持销售助理们去实现更多销售的使命。这使得即使是天生就适合做销售的员工也常常无法回答来自潜在客户关于产品的基本问题，今天顾客掌握的信息比过去灵通得多（在某些产品领域，超过75%的潜在顾客进商店之前已经做了大量的独立研究）。

　　改善店内购物体验

　　更好的视觉销售策划对帮助顾客做出某些购物决定、加快一线销售人员回报方面有很大影响。试想一下，一个大卖场简化了数码相机的销售点标牌，方便顾客和销售人员对比不同的产品。他们使用“照片放大尺寸”和“图像距离”等词汇替代了原来的“×百万像素”和“×倍变焦”之类的技术术语。记忆卡则强调了可以存储多少张照片，而不是描述它们有多少兆字节大小。因为销售人员可以用更直观的方法向顾客销售商品，而不需要记住技术参数细节，这样，他们会更自信，每小时能销售更多的商品。

　　明察顾客做购买决定的方式也同样会对销售有所裨益。例如，一个业内领先的个人洗浴护理连锁店高管发现，人们是根据“ 香味” 而不是“ 功能” 去选择产品的——他们更喜欢看到所有的香草香型的产品放在同一个区域，而不是所有洗发水放在一起，而所有的肥皂则放另一个地方。他们根据从功能取向到香味取向的展示方式重新调整组织了整个商品的展示布局，结果，增加了来自不同门类产品的销售，顾客往往会购买同一香型的不同商品，而不只买一种。这是一个简单而有效的调整，它反映了顾客实际购物方式的变化。尽管我们现在可以从网络上查到海量的商品信息、商品评价和价格，但细心注意消费者的这类行为变化依然具有不可估量的价值。 作者简介：

　　Josh Leibowitz是麦肯锡迈阿密分公司董事。

　　注释：1请参阅David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder 和Ole J?rgen Vetvik 撰写的“消费者的决策历程”，《麦肯锡季刊》中文网，2009 年8 月。

　　2这项调查完成于2008 年8 月，收集了来自8 个零售子行业中1675 名一线员工的反馈。这些行业包括服饰和鞋类、百货、折扣店和仓储会员店、药店、杂货店、大型专卖店，特价零售店以及小型专卖店。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。