我们必须削减500万美元的预算，让各部门的头决定哪些人该留，谁是最多余的人，给他们遣散金，让他们体面地走人。

    当企业销售额减少，利润下降，或市场严峻时，在企业总裁的办公室里往往会听到这样的对话。裁减人员，看上去很简单，但是很可能会危及到企业的收支平衡。

    大多数企业都雇用掌握了核心商业知识的人，从人力资本的角度看，这些人是不易被取代的。所以在裁员时，就存在让不该走的人走了的风险。当企业领导人急于削减成本时，可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。裁员通常会带来的另一个问题是被裁掉的员工心情沮丧，会径直投入竞争者的怀抱或在离开之前搞些破坏。总之，这些问题共同构成了进退两难的局面。

    以下七个步骤就是为解决这些难题而设。采取这些步骤可以为企业的复苏储备力量，在削减薪酬成本的同时，保持企业的正常运作和留住宝贵的人力资源。有的人被裁，有的人被重新安排工作，但整个方案会使企业处于正常的轨道上，投资回报不断增加，股票价格保持稳定和不断增长的可能性。

第一步：把实情告诉员工

    一旦公司高层认识到企业面临危机，不得不削减成本时，首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工，确保每一个员工都了解到相同的信息。员工们想知道全部事情：这样的情况为什么会发生？糟糕到什么程度？会采取什么措施？有多少人必须离开？什么时候离开？遣散金有多少？公司会不会帮他们推荐工作，或者以后还有没有可能再回到公司工作？那些留下来的员工也想知道是不是还会有第二批裁员计划，什么时候裁？

    分享坏消息是件困难的事情，遵照以下规则可以舒缓管理人员和员工们所承受的压力：

    经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。International Knife & Saw的人力资源经理特里·安妮·拉科布奇（Terri Anne Lacobucci）说，当危机出现时，公司领导会和员工面对面地沟通。通过每天更新的电子邮件，员工们对公司的情况了然于胸。有些人并不喜欢这样的沟通，但至少可以保证当他们想知道信息时，可以随时获得。

    制定一个清晰的、前后一致的沟通计划这样可以减少谣言的产生和传播。由公司来判断应该发布什么信息，发布前由谁来批准。同时，公司还必须决定应以何种方式进行沟通，是在全体大会上发布，还是在各自的部门会议上宣布，或者通过电子邮件、备忘录或写信的方式。公司还必须建立定期发布信息的制度。

    不要轻易许诺不管发生什么，员工们都想知道所有的细节。如果要冻结工资，他们想知道会持续多长时间。管理人员应做好充分准备，对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。不管是好消息还是坏消息，把真相告诉员工永远是最好的办法。如果不把坏消息告诉员工，谣言就会四起。员工们不再信任他们的领导人，士气低落，企业生产也会一落千丈。

    定期给员工把脉那些没被裁掉的人感觉松了一口气，但如果企业的情况没有明显好转，他们的情绪很快会发生变化。好的管理者不仅在企业裁员时期关注员工的情绪，而且在裁员后也应继续对此加以重视。

    如果不小心说错话，以上所有加强沟通的工作都可能功亏一篑。管理人员除非对问题的答案有充分的把握，否则他不应该回答员工们提出的任何问题。管理人员应避免事先向员工透露信息或传播"内部信息"。

第二步：确定削减成本的三个回合

    削减成本应包括三个回合：第一回合是从整体上削减成本，但是不裁员；第二回合是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才，从而削减成本；如果经过第一、第二个回合，还必须进一步削减成本，就只有裁员了。

    削减成本必须有周密的计划，而不应该一蹴而就。此外，还必须动用相当数量的人力物力。管理人员应认真考虑，组织高水平的工作组来处理这个问题，并提出实施方案。这样做可能会花费比较多的时间，但是会使管理层最后的决定更容易被接受。大企业的裁员，在不同部门或单位应保持政策的一致性和连贯性，以确保公平。

    在这一步骤中，还必须计算短期的得失和长期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的收益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。

第三步：决定谁留下，谁离开

    这一步骤重点是要把握时间。这项工作需要的时间不长，可能只有半天或一天。但是，必须有技巧地做出决定。是否让员工留下，关键是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何。管理人员也许会问："什么对公司最有利？"而从人力资源的角度看，问题会集中在"哪些人有公司最需要的技能？"，而不是考虑"谁对公司最忠诚？"或"谁是业绩最好的员工？"，而主要是考虑"对公司的核心业务来说，每个员工是最重要的？"

    有人也许会问："难道忠诚不重要吗？"忠诚当然很重要，但对公司忠诚的员工并不一定能挽救处于危机中的公司。还有人会问："难道美德不再重要了吗？"美德当然重要，但是还不够。

    通过分析人力资本，管理人员在决定员工的去留问题时，必须在四个选项中选择一个：

    （1）保留并作为全职员工；（2）继续雇佣关系，但缩减工作时间；（3）特殊雇佣关系，比如按外包合同或按项目来为公司工作；（4）裁员。

    本步骤中，最后的工作是为企业的每一个员工从上述四个选择中选择一项。管理人员在做每一个选择时，都必须认真考虑交易成本。然后他为每个选择都做一个净收益分析：总收益减去总成本。经过分析后，他还必须与每位员工分别谈话，使得裁员和转换员工工作岗位的工作尽可能顺利进行。

    许多员工想知道："我们能自己做选择吗？"严格来说，答案是"不能"。这样做的目的是为公司省钱，而不是给员工提供选择的机会。管理人员能做的，是让员工事前知道可以有哪几种选择，并充分考虑员工的利益。只要符合公司削减成本和保留关键人力资本的原则，公司应该尽可能满足这些员工的要求。在这种前提下，允许员工做选择也是可能的。

第四步：从整体上削减成本

    第一回合的薪酬成本削减的对象是整体员工，而不是特定的员工。这一轮的削减成本不包括偶然的离职或者解雇。在辞退员工之前，还有许多办法可以帮助公司削减成本。

    比如说，有一家公司问员工是否同意将20%的工资推迟发放。员工们被告知公司遇到了麻烦，希望员工同意推迟部分工资的发放。员工们认为，为了保住工作，答应推迟发工资也未尝不可。员工并没有损失什么，只是迟些领工资而已。

    网络技术提供商World Now公司的管理层鼓励员工献计献策，为企业削减成本、增加收益做贡献。员工们提出了70个方案，先筛选出30个，最后挑出了其中最好的15个方案。削减成本的方案包括把以前外包的业务收回；集中采购；削减工作午餐和出外举行会议。在公司削减成本的同时，保持企业文化的凝聚力是非常重要的。员工们参加到为企业削减成本出主意的过程中，他们也就会支持企业削减成本的行动。但是，在接下来的两个回合中，并不鼓励员工的参与。

    第一回合削减成本的结果可能并不尽如人意，但是不会产生像裁员那样的负面效果。而且经过第一回合，员工们认识到了企业面临情况的严重性。这一回合中首先应考虑的是：

    鼓励自愿离职：为那些自愿离开公司的员工提供奖励。

    鼓励提早退休：鼓励那些接近退休年龄的员工提早退休，并让他们享受退休待遇。

    缩短每周工作时间：减少工作时间和基本工资。

    减少工资：全体员工降低工资。

    以期权代替报酬：虽然这种方式不像几年前那么流行，但是如果公司将来股票一定会上市的话，这不失为一个理想的选择。

    减少额外补贴：包括公司班车、费用报销、午餐补贴、俱乐部会员费、休假补贴和出差补贴等。

    减少或暂停一年一度的加薪：原计划要发放的奖励工资全部取消或部分取消，或者取消全体员工的加薪计划。

    减少或暂停发放奖金：原计划要发放的奖金全部取消或部分取消，待公司经营情况好转后再考虑发放。

    冻结雇用新员工：但要传出话去，说公司永远欢迎优秀的人才，一旦公司情况好转就会考虑进人。

第五步：选择替代工作方式

    在第二回合中，企业并不裁员，但员工为企业工作的方式与以前不同，而是根据客户需求决定是否参与工作。这样的安排对某些员工来说是有利的，也能激发员工的积极性。同时，企业保住了自己的技术队伍，而且也不需要支付大笔的遣散金。

    在埃森哲公司，员工们可以选择在一个非盈利部门过渡一段时期。对于削减成本和留住人才，这种方式有创新性也有风险性。该公司17,000名员工中，大约有1,200名愿意以这种方式留下。虽然他们只领取20%的工资，但是还继续享受公司的福利和使用公司的设施，如手提电脑等。Life Cell公司则告诉员工："我们这个部门有额外的工作任务，如果你们谁想尝试新工作，可以到这里来，或许可以不被解雇。"这也是员工们学习新技能的一个机会。

    目前大多数公司采用的替代工作安排一般有四种类型：

    分工制：包括将全职员工转为兼职员工，将一项工作分给两个人做。对公司来说，这样做最大的好处是留住了人才。而员工尽管收入有所下降，但是至少能保证收入的连续性，与公司的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。公司仍然支出工资成本和管理费用，但却不用支付遣散金。

    合同制：当一项工作可以由独立的个人或者团体完成时，例如会计、人力资源、工程设计、市场开发或任何专业人士可以在公司外独立完成的业务，公司都可以采取这种方式。公司可以继续利用这些员工的技术，而员工的技术也不会荒废掉，而且还有稳定的收入。公司的主要成本是继续给这些人发薪水，但不必负担他们全部的福利。而员工最大的一笔开支是需要启动资金来开始合同制工作。

    在家办公制：公司在员工家里配置有关电子设备，员工定期向公司报到和交流信息，一旦公司有任务就随时听从安排。员工在非同业竞争约定的框架内，可以为任何公司工作。如果预计公司的困难时期不超过18个月，比起裁员，到时再雇用新人和培训新员工的费用来说，以这种方式留住人才是非常经济实惠的，虽然员工收入有下降，但还属于公司。这种工作安排尤其适用于那些高智能人才，他们的知识或工作经验是个人专有的。

    临时工制：这种方式是以项目或任务为基础，留住那些有特殊技能的员工。这和"在家办公"的形式类似，但员工是参与具体项目，需要的时间更多，工资也更高。以这种方式留下来的员工工资减少将近一半，但依然享受全部福利。如果公司为某个项目需要留住人才，临时工制是个替代方案。

第六步：裁员

    如果问一名管理人员，工作中遇到的最大难题是什么，毫无疑问，他会把裁员列入其中。因为这意味着要度过数个不眠之夜，他们会不断地问自己是不是有不同的选择，是不是非得这样做。

    Shell Chemical L.P.的总裁Fran Keeth在宣布关闭工厂和裁员计划后，把自己关在浴室里很长时间，她认为这是她一生中最难过的一个星期。在每个场合，她都得对员工说，公司要关闭工厂并出售，没有人可以留下来继续工作。员工们有的默默接受，有的很震惊，有的非常气愤。她认为员工们之所以有这样的反应，是因为公司没有及时向员工公布财务状况。许多员工都认为公司还有很多钱。

要以仁慈、坦率、有效的方式对待被解雇的员工，可以参考以下方法：

    以庄重和尊敬的态度与员工沟通。裁掉一名员工必须有技巧地、庄重地表明，公司在景气的时候和在困难的时候都重视员工。当雇用一名员工时，公司认为他值得雇用，那么在辞退员工时，也必须给予同样的尊重。公司不应该"过河拆桥"，当公司重新恢复增长时，公司可能再次雇用这些被解雇的员工。也就是说，除了提供合理的遣散金之外，不要让任何人走的时候怨声载道，也不要做任何可能违法的事情，记住凡事都应该留条后路，不要做绝。

    谨慎选择合适的场合和时机来裁员。最佳的裁员场合和时机因环境的不同而不同。大型会议可以使口径保持一致，但是缺乏一对一的沟通。小组会议依然不是一对一的沟通。单独谈话可以清楚地、直接地进行有效沟通，但很可能产生冲突。所以综合运用以上方式是最佳选择。至于时机的选择，并没有严格的规则，很大程度上是取决于企业文化。直截了当的裁员通知可以预防怠工，但会激怒员工，令员工很尴尬。周期较长的裁员计划可以让员工提早做准备，但也可能引发破坏行为。

    在一对一的谈话中要谨慎。不要轻易许诺，不知道如何回答就不要回答，避免和员工发生冲突。

    遵循法律和规章制度。在裁员之前，将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他相关信息罗列出来，进一步熟悉规章制度并严格执行，确保整个企业裁员的标准是完全一致的。

    尽快将注意力集中到留下来的员工身上。裁员之后要重塑员工对企业的信心，公司领导必须经常向员工公布公司的工作进程，表彰和奖励优秀员工，提升留下来的员工的知识和技能。

第七步：帮助"幸存者"步入工作正轨

    经过成本削减和裁员，公司难免会受影响，但可以采取措施，恢复元气和重塑公司。将公司的困难状况和裁员的原因坦白地告诉员工，让员工们感觉到自己是完成这个目标的一份子。

    利用机会，轮岗培训员工。比如说，让会计人员到工程部去，或者是到与其本职工作相近的工作岗位上去。这使他们有机会从不同的角度体会公司的业务，同时也可以加强部门之间和员工之间的关系。

    把关注的焦点转向裁员后的公司业务。启动新项目，理想的状况是，如果手头上有一个好项目，那么这可能就是公司下一步发展的最好机会。要以乐观的心态管理公司。

    创造条件奖励留下来的员工，这比以往任何时候都重要。公司应激励员工留下来，并创造最好的条件。对员工的工作给予肯定，对员工取得的成绩提出表扬，采取切实措施为员工提供帮助，或者只是简单地对他说一句"谢谢"。几十年来的研究表明，对大多数员工来说，公司认真反馈自己的工作就是最好的奖励。

    用工作本身来激励员工。管理人员可以采用的最有效的激励工具，就是让员工全力以赴地工作。工作中可能遇到各种变化，给员工充分的自主权，把责任重大的任务交给员工，让企业和顾客都看得到员工对公司做出的贡献。

原文经许可摘自N. Fredric Crandalll和Marc J. Wallace所著的The Headcount Solution，由Barbara Ballinger Buchholz出版，作者2003年登记版权。肖东燕译。

N. Frederic Crandall博士和Marc J. Wallace博士是Center for Workforce Effectiveness的创始人。