无论从事什么职业，会计师、工程师、培训师，还是投资顾问，员工多半要在沟通上花掉大部分的时间。沟通做得比较好的员工一般会被委以重任，会不断升职，会获得事业上的成功。而那些沟通得不够好的员工就得不到这些。因此，对企业来说，当务之急是要确保员工掌握了有效沟通的方式与方法。

　　不幸的是，信息沟通渠道越来越多，员工对于如何有效沟通却越来越茫然。根据一项研究，普通知识型员工每天需要管理200多条信息；39%的知识型员工平均每天有六次或六次以上要被信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的信息太多，已经难以招架。

　　信息为何泛滥

　　造成这种所谓“信息泛滥”的原因有很多，也各不相同，总的来说有以下几种。

　　●沟通方式因人而异。公司无法强行要求员工使用什么样的沟通工具，因为这是一个因人而异的决定。

　　●沟通工具日渐增多。每一种新技术，都是对原有工具的丰富。在电子邮件被广泛使用的时候，传真机并没有惨遭淘汰。所以现在员工至少可以使用16种信息交流方式，从普通的邮局信件到即时通讯工具，可谓五花八门。

　　●地理位置各不相同。住在不同国家的人在使用沟通工具方面具有不同的偏好。例如，在美国，由于有多个时区，因此人们喜欢用电子邮件来沟通；而英国只有一个时区，所以人们更爱用手机。

　　●工作负担越来越重。普通知识型员工平均每周要应对17个项目，而每个项目都需要沟通。

　　●工作安排日渐灵活。远程工作以及其他非传统的工作安排，已经使人们越来越需要保持联系并随时获取信息。

　　● 公司规模有大有小。公司规模越大，越可能催生各式的信息交流系统。

　　邮件为何堆积

　　信息交流系统的膨胀已经很成问题了，而电子邮件所带来的麻烦也不应小觑。最近做的一项研究表明，员工收到的电子邮件中，有三分之一与正在做的工作没有关系。如果公司有100位员工，那么每年处理这些无关信息总共就要花掉15,000个小时，或者说420,000美元。如果员工数量增加到5,000人，那么工作效率方面的损失就会达到750,000个小时，等价于2,100万美元。与此同时，随着电子邮件的大量使用，面对面交流这种非常重要的沟通方式，尤其是在传达坏消息以及劝说他人时应该采用的方法，现在却用得越来越少了。

　　那么工作中的电子邮件为什么会增加呢？除开垃圾邮件的因素之外，主要原因有以下几个方面。

　　●员工将电子邮件抄送给所有他们能够想到的人，确保大家都知道他们答应的事情已经做了。

　　●主管不想和员工当面交涉。负面的绩效评估报告，甚至是解雇信，都已经通过电子邮件的方式向员工传达了。

　　● 员工收到电子邮件后，不假思索地“回复所有人”而不是“回复”，结果把邮件回复了所有收到原始邮件的人，而不只是目标收件人。

　　● 员工对原始邮件不做任何编辑修改就直接回复，因此很多邮件长得成了拉洋片，既无用处，读起来又费力。

　　● 管理层认为，电子邮件比其他信息沟通方式的成本更低，因此应该取代所有其他的沟通渠道。

　　建立沟通部门

　　谁应该负责建立并指导员工在公司内部的信息沟通方式呢？是人力资源部门，IT部门，还是邮件收发室？在很多公司，可能的结果是，没有人对此负责。

　　今天，公司对沟通缺乏统一管理的惟一可能的解释就是：管理层认为这不值得去管理。他们认为，员工之间采取什么方式传递信息属于鸡毛蒜皮的小事，帮助员工有效沟通是非生产性的活动，投入时间、资金或人力等资源又不会提高利润。

　　大错特错！许多公司最关键的成功要素，无论是生产率还是创新，其核心就是沟通。沟通才是创新的基础！

　　现在你知道是怎么回事了。也就是说，除非有人负起责任来，否则信息泛滥现象是不会好转的，它只会变得更糟。

　　话虽如此，重要的还是要成立沟通部门，让其负责公司的信息沟通任务。公司希望所有员工能够分享共同的理念、目标、信仰、知识和信息，而沟通部门就是这一任务的正式执行机构。这是沟通人员的工作，这是他们的专长，在帮助公司其他人掌握沟通技巧方面，没有人比他们更有资格了。

　　沟通不属于IT部门的工作范畴。IT部门的任务是确保电缆连接正确，让那些二进制代码能够畅通无阻地传输。也不是人力资源部门的工作，人力资源部是要吸引和留住公司需要的人才。

　　实施四个步骤

　　将整个公司的沟通任务交给沟通部门绝不是一项简单的工作，必须认真进行规划。沟通部门可能会利用现有资源来处理大部分工作，但是你可能还需要增加人手和预算以做好这项新工作。

　　向沟通部门委以负责沟通工作的任务，包括四个重要步骤：第一步要确立目标；第二步要制定战略上海体育策划公司；第三步要设立可衡量的分目标；最后是拿出具体的实施方案。

　　1、确立目标。将沟通工作交付给一个部门时，首先应该为这个部门确立工作目标。这一目标与沟通计划中的目标非常类似，是你所追求的总体的、最终的目标。下面列举一些例子。

　　● 解决电子邮件问题。改善电子邮件的使用现状，使其成为提高工作效率的工具，而不是影响效率的绊脚石。

　　● 改进员工的沟通习惯。无论是对个人还是对公司的成就而言，沟通的影响都是巨大的。

　　● 解决总体沟通问题。提供沟通的工具，以及使用这些工具的方法，既能够满足公司的需求，也是公司创新和提高效率的基础。

 

 

　　2、制定战略。先来看看第一个目标，也就是改进公司内部电子邮件的使用情况。当然，各家公司都要根据自己独特的环境、能力和文化来制定不同的战略，所以切勿拘泥于所举的这些例子。但这些例子可以帮助你了解如何阐述战略。这些战略将是下一步设立可衡量的分目标的基础。

　　● 对最佳实践进行认可和奖励。

　　● 鼓励和强化期望的行为模式。

　　● 采用能解决问题的技术手段。

　　● 制定政策以缓解最严重的问题。

　　3、细化目标。分目标是指执行各条战略所能得到的可衡量的结果。拿上述"鼓励和强化期望的行为模式"这一条来说，你可能会为它设立以下具体目标。

　　● 对所有员工进行沟通方面的培训。

　　● 在每一期的员工刊物中介绍有关沟通方面的小窍门。

　　● 发起一次增强沟通意识的活动。

　　4、设计方案。这一步是任何战略性的沟通计划中沟通者最乐意做的事情，也是他们将沟通工作落到实处的一步。具体方案就是实际要做的事，例如，以下是增强沟通意识的一些活动。

　　● 在公司公告板或是在摆放于食堂和休息室桌上的卡片上宣传相关内容。

　　● 开发一种在线有奖游戏，并在公司内部网上传播。

　　● 举办一次评选员工的最佳沟通实践的活动。

　　● 整合所有的沟通工具，帮助经理人推行沟通计划。

　　完成两大任务

　　沟通者最熟悉的工作是制作正式的沟通材料。虽然这项工作很有趣，能看到结果，也很重要，但是不要以为信息传递出去了，大家就会消化吸收并依照执行。

　　要记住重要的一点，和员工沟通的惟一原因是要最终影响他们。这样，就需要把这一环节的工作放到整个沟通管理工作这一大环境中去考虑。

　　这样说并不意味着沟通材料的重要性就降低了。这些材料能够突出公司在沟通方面所下的功夫，向员工传达沟通的重要意义，并起着一种强化意识和行为的作用。认识到这一点后，再来看看你都可以运用哪些沟通工具在公司推行有效的沟通举措。

　　沟通计划需要将下面的两个任务结合在一起。

　　其一，要改变沟通文化。企业文化无外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而变革文化意味着要改变行为模式、道德准则以及对成功与失败的界定。这种变革在本质上通常是循序渐进的，很少因推行某项计划就能一蹴而就。还记得质量改进这个概念吗？有多少员工曾经把它仅仅看作是“本月项目”？又有多少公司真正将戴明质量控制计划的原则融入企业的上上下下？

　　其二，要让员工把注意力放在问题以及解决方案上。若想激励员工改变自己的行为方式，需要把问题讲清楚，同时提出解决问题的办法，还要告诉员工他们为此应该做哪些努力。畏首畏尾地做事是无法产生效果的，必须大张旗鼓地行动起来！要把这一行动看作是变革企业文化的漫漫征程的起点。虽然进展到某一阶段后，当初的宣传口号和标语可能会消失，但是变革沟通文化必将持续地进行下去。

　　现行的一些沟通渠道，比如时事通讯、视频杂志、电子邮件公告、季度会议，以及企业内部网上的新闻报道等，都是变革沟通文化的最有力的工具。既然这些工具已经做了足够的宣传，再继续向员工强调养成良好沟通习惯的重要性就有点老生常谈了。因此在运用这些工具大力宣扬变革的同时，也要开始倡导企业期望的行为方式，力争改变现状。

　　联手其他部门

　　尽管沟通工作是由沟通部门负责，但是仅靠一个部门的努力是做不好的，还必须要有其他部门的参与和努力，包括：培训和发展部门、人力资源部门、管理层，以及信息技术部门。

　　如果员工没有好的方法，就掌握不了好的沟通行为。这就是培训和发展部门的作用所在。根据企业在沟通问题上的轻重程度，可以同培训部门一起制定一个要求所有员工必须参加的培训计划，也可以开设沟通方面的课程，让员工自愿参加（或者经理人可以选送某些员工参加）。这类课程不宜过长，内容应该包括：问题是什么；这些问题是如何影响公司和员工的；良好的沟通习惯应该是怎样的（这应该占课程70%的内容）；遵循新措施有什么奖励；以及达不到要求有什么惩罚。

　　对员工的奖励和认可则由人力资源部门来负责。除了大多数认可工作之外，颁发多少奖金，增加多少功绩，如何进行绩效评估，以及其他的奖励方案，都是由人力资源部门来定夺的。

　　要和人力资源部门一起弄清楚，奖励和认可的关键因素是什么，哪些因素对员工的行为影响最大。要想办法将信息沟通方法纳入这些计划当中。例如，大多数企业的绩效评估都是由经理人通过填写表格来完成的。这种表格列出了不同绩效考核标准。应该在这些标准中再加入一项：为实现改进沟通的目标及战略而付出的努力。

　　在有些公司，人力资源部门可能不愿意为了一个单独的项目而更改现行标准。这就是为什么获得公司领导和IT部门的支持是如此重要。

　　公司领导在沟通项目上不能只说不做，而应该不遗余力地给予支持。从现有沟通渠道到全体员工大会，他们可以通过多种途径提供支持。而最重要的一点是，沟通项目一旦确立，领导就得让大家知道必须全力以赴。

 　　为处理好信息泛滥问题而采取的许多措施都将涉及新技术和增强现有功能。所以你需要和IT部门联手，才能将这些想法转化为现实。

　　做好准备工作

　　在变革开动之前，必须先把正确的工具准备好。质量改进就是一个很好的例证。 员工必须具备特定的工具才会接受质量改进的原则，否则质量改进就是空中楼阁。比如，有专门制定目标和实施方法的小组；有合适的模板提供给员工，让他们能够在实际工作中运用这些原则；有规范化的语言，这些通用语言基本上是一些缩略语，如DIRTFT，表示“Do It Right The First Time”（一举到位），但是也包括一些定义，例如将“质量”定义为“符合要求”；另外，将质量改进目标写进绩效期望中，也就是说，员工的工资将直接与他们改进质量的工作表现挂钩。

　　内部沟通也一样。你可以向员工反复强调内部沟通存在问题有多严重；造成的损失有多大；对利润、效率和竞争力的伤害有多深。你也可以列出所有员工做错的事情。但是，如果员工没有做好事情的资源，一切努力都是白费。另外，对于一些复杂的事情来说，这些方法还必须比员工目前使用的处理方法更加得心应手才行。

　　原文经许可摘自Shel Holtz所著Corporate Conversations: A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications一书。Shel Holtz 登记2004年版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。赵建伟译。

　　该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education（Asia）索取。Shel Holtz是Holtz Communication + Technology咨询公司的总经理，该公司旨在帮助企业将互联网应用于与战略性沟通之中。Shel Holtz也是Public Relations on the Net一书的作者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。