无论您所在行业的发展常态是相对稳定还是瞬息万变，您已注意到实施企业战略正变得越发艰难。数字技术正在改变我们所有认知价值的方式。客户优先比以往任何时候都发展地更加迅速。拥有全新商业模式的竞争对手正逐步出现。企业运营形势正不断变化—这对领导团队的每个人而言都是一个挑战。

　　从广义上来讲，运营可以是帮助企业在竞争环境中取得成功的秘密要素—如果运营本身更好地与商业战略和跨职能合作相一致。一个方面过于频繁的变化将影响其他方面的表现。举个示例，当一个企业采取单一措施来减少库存或客户服务人员后会发生什么？客户会频频看到空货架或体验糟糕的交货可靠性或令人沮丧的缓慢响应时间。也就是说：如果没有首先考虑跨职能取舍和对客户的影响就对单一职能的性能进行改善，效果会有局限性。

　　为了弄清企业如何解决运营难题，我们与那些做出每日决策的高管们就如何实现企业战略进行了交流。大多数企业高管并未将运营仅仅视作纯粹的实施工具。相反，他们看到了可以前所未有推动企业发展的新机遇。最优秀的企业正逐渐培养一整套协同的运营优势来满足客户 要求并使之适应企业战略。我们认为这是运营领先企业的发展方向，在普华永道2015年全球运营调查中，我们对超过1,200名首席运营官和运营主管2的优先事项进行了调查，发现它正在不断发展。我们也与一系列具有独特见解的行业领导者们就该话题进行了深入探讨。

　　我们的调查发现：

　　• 了解客户价值是运营高管所面对的真正长期挑战。这使得企业难以确定优先事项，以战略方式管理成本并在必要时做出适当的权衡。

　　• 企业计划做的不仅仅是改善现有流程。相反，他们正寻找方法在确保日常业绩不下滑的同时对业务进行变革。

　　• 运营本身是一个被重塑的过程。领先企业意识到他们需要一个将运营与业务策略相一致的模型，帮助他们面对巨大变化时能够迅速恢复活力。

　　• 运营与战略方向保持一致的企业更有信心，也更有可能注重一些差异化能力。采取这个发展模式时，需要考虑以下两个维度：您所选市场的客户价值和企业现有的运营优势。

　　1:了解客户价值是运营高管所面对的真正长期挑战

　　当客户行为变化时，组织中的每个人都会受到影响。多达五分之三的运营领导者（61%）预计，未来五年客户行为变化将成为他们行业的一个颠覆性因素。几乎同样数量（63%）的受访者表示了解客户价值已经成为企业运营的一大挑战。少数受访者（25%）感到非常自信，认为企业运营在当前甚至三年后，都能够为客户创造价值和独特体验。

　　当您围绕客户设计运营时会显得更加容易。这样的话，如果出现不可避免的变化，您的运营团队将能够做出更合适的权衡和更及时的决策。例如全球能源管理专家施耐德电气，其管理团队已识别五种客户主导的购买行为。这些行为将作为定制450,00家供应商的供应链和90,000名员工每日管理企业工厂、配送中心和物流网络的基础。

　　我们的目标是创造一个运营环境，让跟上客户需求不会成为企业一项过于艰巨的挑战。如果未采用这类型的领导方式，我们会经常看到企业的运营精力过于分散。当一个团队试图创新，他们为了削减成本会与运营任务起直接冲突—或者他们会创造一些更加难以管理的新复杂性。权衡协商将拖后所有人的进度。事实上，三分之二的受访者（61%）认为，当市场、客户需求或企业战略变化时，运营转向会是一个挑战。61% 的受访者预计未来五年客户行为变化将成为他们行业的一个颠覆性因素。

　　2:企业计划做的不仅仅是改善现有流程

　　当前几乎各方面的卓越运营都可以被复制，并且会往往成为行业标准。大多数全球企业（58%）认识到这一点，表示现有流程的持续改进并不会推动企业的运营。相反，这些企业尝试通过平衡长期的努力与日常流程改善目标，以改变运营及其实际交付。

　　多年来，企业领导要求职能管理人员设法用较少的资源做更多的事，并且他们的团队也有义务这么做。所以营销团队加强产品组合，客户团队提升服务水平，采购团队设法压缩供应商利润等。但是随着客户期望发生变化，紧张关系也有所加剧。事实上，我们的受访者同意竖井式工作方式—即使高效—也并不是正确答案。那么最有潜力帮助公司实现其战略目标的措施是什么？

　　开启运营的潜力

　　事实上，高管层一直认为运营比采购、生产、供应链（或服务领域的前、中、后部门）等传统观点更加广泛。我们对不同行业的企业进行调查后发现，60%以上的受访公司现在将这些职能视作运营的一部分：客户洞察、市场营销、销售、服务和支持以及新产品和服务开发。

　　对这些企业而言，他们越来越认为离开传统职能的想法能有助于开发运营的潜力。通过这种方式，他们可以腾出人才，关注企业级的发展机会。但要将策略在全公司同步，需要的不只是高管层对运营的更广泛观点。许多企业承认并没做到这一点。只有三分之一（36%）的公司在企业层面优先考虑一些跨职能工作能力并期望职能领导确定如何有助于完成工作。其余大部分企业采用竖井式工作流程，每个职能部门针对其工作能力最重要的运营事项作出自己的决定（55%）。

　　3：运营本身是一个被重塑的过程

领先企业意识到他们需要一个将运营与业务策略相一致的模型，帮助他们面对巨大变化时能够迅速恢复活力。对许多企业来说，这意味着关注一些密切相关的能力—或者企业所谓的“架构转型”。

　　观点：战略公司更有信心且更有可能专注于一些差异化能力

　　现在是时候问问自己，您的团队是否能对企业参与市场竞争所需的一些少而重要的优先能力

　　做出运营决策，并在企业所在的行业中胜出？

　　在所有我们调查的企业中，有42%的企业计划到2018年完成转型。如果成功的话，他们将大大改变这些行业的竞争格局甚至挑战最主要的市场参与者。

　　我们通过观察在调查中更加与战略一致的企业来验证这个想法，这些企业大约占调查总数的15%。这些企业中有一些独特之处将其与竞争对手区分开来。首先，他们比其他企业更容易专注于建立推动竞争优势的差异化能力（51% vs.29%）。他们同时也对实现一系列广泛的业绩目标更有信心，包括：实现收入和成本目标、推动战略、提供独特的客户体验及适应变化。

　　下一步，下一个问题

　　是什么让您的企业与众不同？

 　　在客户眼中，哪些能力能够定义您的企业？这个问题能帮助您将运营与公司战略相对应，做出能让您企业与众不同的明确选择。

　　您的企业是否提供合适产品？

　　您企业的产品和服务是否和战略规划相一致？您企业是否被不再适合的过时产品拖累？与战略规划不一致表示您的运营可能超出了企业的极限。

　　您的企业是否在做正确的事？

您需要做什么样的运营决策来提高现有能力和构建新的能力？具体来说，完全建立能力体系需要哪些流程、策略、工具、标准和工作方式？有时最难的部分是：您是否会停下其他工作然后投资发展真正重要的能力？

　　在完成这些问题之后，您可能会想做更多的努力。在我们的调查中，我们已经看到这类评估能够帮助企业实现以下目标：

　　• 高潜力高管的跨职能发展优先级更高。

　　• 优化资本配置过程，反映全公司的优先级，而不只考虑职能上的优先级。

 　　• 与精选的价值链合作伙伴更紧密地合作。这可能包括更紧密的IT和系统连接，确保更快地决策和更有效地合作。

　　• 通过对需求持续、严格地评估，简化运营。

　　• 评估、排序和合理化现有的运营改善工作组合。唯有在最重要的方面努力才会取得最大的进步。

　　• 升级运营模型以利用全球规模或是增强地域元素，取决于标准化或定制化中哪项更为重要。

（本文节选自普华永道2015年全球运营调查报告《重塑运营》）