国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。

       和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门"团队建设与团队管理"的课程，其主旨为"让员工心甘情愿地协力完成共同目标"。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。

       培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力的培训就这样付诸东流。王宜不明白：究竟是哪里发生了问题？

       像王宜这样心存困惑的人力资源经理不在少数。目前很多公司都很重视培训，每年在员工培训上都有很大的投入，而培训效果是这些公司最关心的问题。然而在培训结束后，很多公司发现其效果并不总是尽如人意，花大力气请来专业的培训机构和声名显赫的培训师给员工上课，却没有起到作用。

      "培训没有达到效果可能存在多种原因。"人众人教育发展有限公司总裁杜葵指出。即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。

误区一：把培训看作万能药

这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、认为培训是万能药、希望培训可以药到病除等。培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。如果把培训比作药的话，它更像是中药。中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。

       比如在确立培训需求时，首先应当考虑的是企业的战略目标。因为培训的最终目的是通过提高员工素质，满足企业长期发展的需要。包括竞越、人众人、北大光华、清华经管学院培训中心在内的大多数培训公司在介绍培训案例时都指出，企业的培训要与公司的战略结合起来，培训计划要与公司发展目标达成一致。"培训经理在培训前要和学员说清楚为什么安排这个培训，对公司和员工都将产生什么样的影响，才能使培训达到最佳效果。"北京大学光华管理学院的吕峰博士强调。

       很多企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其他管理工具的支持。招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。比如，企业请来培训机构对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改善。

       不仅如此，培训结果的实现也需要公司管理上做出相应的调整。例如，几乎所有的公司都存在不同程度的沟通问题，沟通课程也成为最普遍的培训课程。但是仅仅指望通过课程迅速解决问题是不可能的，沟通问题的真正解决还是要依靠组织的变革、领导方式的改变等企业内部因素的变化。

       没有认清培训与管理的关系，是公司的培训部门专业度不够造成的。竞越顾问公司的培训顾问侯雅静指出，好的培训部门不仅要组织公司员工进行培训，还要具有相当的专业知识和技能，在人力资源方面起到咨询的作用。比如在公司发生问题时，培训经理要能够准确分辨导致问题发生的原因，一些管理上的问题不能通过培训解决，要及时和领导沟通，寻求解决问题的最佳方式。

误区二：把表象当作问题源

确定培训需求是培训的第一个环节。通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。

       比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，王宜于是找到培训机构要求进行团队建设的培训。但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，王宜并没有搞清楚。这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。

       不能认清真正的培训需求，培训机构和要求培训的企业都难辞其咎。杜葵分析认为，一方面培训公司没有做好自己的工作；另一方面，企业不知道通过什么路径去了解公司出了什么问题。

       在王宜的案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：为什么要进行团队建设？他们的团队发生了什么问题？培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。那么什么是更好的团队状态？在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。

       通常公司领导看到一些表象后就把培训的任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。因此除了要求培训经理的专业度以体育命名公司外，前期的沟通是必不可少的。侯雅静建议，在选择培训课程前，培训经理要与业务部门多次沟通，充分了解员工的特点和部门的问题，或者早一点和培训机构联络，寻求专业的培训指导。

误区三：盲目选择培训师

不同的课程对培训师的要求是不一样的。但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往会希望以最低的消费来解决最多的问题。对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入多个误区：一是喜欢一次讲很多内容的培训师，或者同意一次培训很多人的培训师。二是喜欢口若悬河的培训师。有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性，能够让学员在听课时感觉心潮澎湃。三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。

       培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路，因此课堂上有多少知识真正能够变成学员的行为、对企业产生作用才是最重要的。侯雅静分析说，课程内容与行为转化之间还有很大的距离："培训师的英文是trainer或facilitator，这就要求讲师不是演讲家，不是知识的灌输者，而是训练者、引导者，要能够训练学员做正确的行为。培训时应该以学员为主，讲师为辅。引导学员产生正确的行为并且在工作当中表现出来。这样才能变成公司的商业结果。"因此，在选择培训师时，要注意其训练、引导能力，以及对学员的关注和敏感度。

       目前国内将培训师分为实战派和学院派两大类别。从名称就可看出，实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给他们经验性的指导。但他们在授课时往往缺乏足够的理论高度，讲师的经验可能并不适用于学员，因此学员课后很难将别人的经验转化为自己的行为。另一方面，一些讲师有很强的研究分析能力，传授的知识经过理论提炼具有普遍意义，但是却缺乏实践经验，不能提供给学员一些具体的指导。

       这就要求公司在课前充分了解讲师的授课特点，然后根据自己的需要进行选择。如果公司想给员工上实际操作型的课程，就要选择实战经验更丰富的讲师；对于给高层管理者上的观念型课程，目的是帮助管理者打开思路、加深感悟，则要选择理论能力更强的讲师。

       体验式培训与传统的室内培训不同，培训不仅仅局限在课堂上进行，宿舍、场地等都是学员体验的一部分，因此要求培训机构在过程控制、安全等方面有相应的保障措施。"体验式培训是学员在设计好的结构当中完成的，学员是主角，培训师扮演导演的角色。"杜葵介绍说，"在选择这类培训机构的时候要了解机构的整个系统、课程的流程、服务质量等；选择培训师时则要更注重他的询问能力，以及捕捉学员在行动中反应的能力。"

误区四：

缺乏贯彻培训结果的后续环境

培训效果的评估分为四个层次：课后学员的及时反馈、测试学员所学知识、检验新知识在工作中的运用以及评估新知识给公司带来的商业成果。受成本投入的限制，目前国内90%以上的公司以评分表来检验员工的培训结果。有的评分表仅涉及员工对课程的评价，而学员的评价往往是对讲师调动课堂气氛的反馈。因此需要对学员所学到的知识进行进一步的测试，或者要求培训经理或部门主管在培训后与员工进行访谈，通过员工的反应对培训效果做大致判断。

       "在培训过程中，如果培训的组织者把前面的几个环节都做得很好，就没有必要发愁怎样去衡量培训结果，培训效果就会很好。"杜葵这样说。如果培训的目标制定得十分细致，强调学员通过学习要学会几种技能，则培训结果也会一目了然。

       如前文提到的，培训作为管理的工具之一，和整个公司的系统紧密联系在一起。如果公司内缺乏相应的制度和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的，而激励制度和环境起很重要的作用。

       小张是一名空调企业的业务员，分管家用空调业务。他对自己每月3,000台的销量很不满意，就参加了公司组织的专业销售技巧培训。学习了新的销售技巧后，小张的销量不增反降，引来了部门经理的不满。"员工在培训前使用习惯性做法，可能表现还不错；学习新技术以后，由于对新技能不够熟悉，可能导致业绩的短期下滑。"侯雅静介绍说，"这就要求公司要有鼓励学员进行尝试的适应期。"

       此外，公司要有相互帮助的环境，使新技术在实现过程中得到支持。学员掌握新知识的能力不同，在应用过程中会各有差异。如果大家相互帮助，会对新技术的应用起到很大的推动作用。