不管你有没有意识到，市场销售模式一直存在着变化，并且对公司的发展产生着影响。要驾驭这些变化，企业在处理销售管理问题时要分清轻重缓急、做决定时要果断，或对公司的销售管理策略进行调整，以挖掘出新的销售潜力。

本文中的三个案例详细地介绍了三家企业是如何进行销售策略的调整，发挥出公司潜在的销售能力的，值得我们参考和借鉴。

如果要你指出公司的销售工作是否已在技术、新的营销方法、外部采购、与销售人员建立新关系等方面发生了变化，你会如何做答？如果你的答案是肯定的，那就该祝贺你了！说明你已经把握了销售队伍管理工作的最新发展趋势，销售队伍的潜力得到了发挥。如果你对这些方面的变化不是那样有把握，就请仔细阅读下面几个重新挖掘销售潜力的成功案例。

专注于解决方案

在最近的《财富》杂志排名中，SAS Institute（下称SAS）这个只有25年历史的年轻公司位列全美第二。SAS公司的35,000个客户分布在商业、政府和大学等部门，其中财富500强企业中的90%是他们的客户。该公司是美国最大的软件私人企业，生产决策辅助软件。

但就市场表现而言，情况并非一帆风顺。负责俄亥俄州克利夫兰-匹兹堡地区销售的Brad Lawson回忆道，"公司的企业文化令人称道，但销售力量却并不是很强。"

值得庆幸的是，企业文化对销售业绩的反弹提供了坚实的基础。公司一直在寻求销售高科技产品的最佳方案，这需要对客户进行分析，了解其业务的方方面面。对不同的客户采取何种策略？为什么要采取这种策略？客户现在的业务水平和掌握的电脑技巧究竟如何？这些问题在制定销售方案时都要考虑。

想解答这些问题，首先要对公司进行改革。Lawson初到SAS时，发现销售人员常常是在"追求交易量"，而忽视流程和手段。凭借以往销售高科技产品的经验，Lawson制定了一套可以评估和跟踪交易过程的销售方案。

"首先要明白客户为什么购买。"Lawson总结说，"在这里销售人员需要了解客户的业务情况。客户会遇到难题，进而造成业务损失。此时销售人员应该明白我们的产品能够帮助他们解决什么问题。"

下一步是要找出目标客户中的关键人物。"谁是决策人？"Lawson进一步要求，"如果可能的话，销售人员还应了解谁有望成为未来的领导。"

制定步骤的目的在于研究和把握客户如何运作和决策。销售人员应该让客户认识到，"我是以客户的目标为基础设计解决方案，这样他们就会选择我们的产品。"Lawson强调。

为推动整个销售进程，Lawson要求销售人员自行制订销售时间表。"我要想向客户讲明，在某个时候我们会做某些事情，比如按计划与客户见面。"Lawson解释说，"这等于是赋予了客户一定的权利，可以检查我们销售计划的执行情况。"

SAS的销售秘诀就是销售跟踪及前景预测。销售周期一般是六个月。个人的销售业绩可以做到每单50万美元，年销售额130万美元。因此，只要认真做好几个项目就可以获得成功，而不是发疯似地去追求"交易量"。

经验造就信念

建立更有效的销售文化，对于很多资深销售经理来说有点不着边际，但对于制造心脏护理器械的Guidant Corporation总裁Jay Graf来说，意义就十分重大。Graf从经验角度理解企业文化问题："经验创造信念，并生成企业文化。"会议和报告不能生成信念，但是实际工作经验却可以。

什么样的工作经验才能创造信念呢？"炒销售人员的鱿鱼是一种经验。"Graf说，"奖励也是一种经验。我们制定了一个以业绩增长为标准的奖励计划，这就产生了一种信念--我们希望业绩增长。"

培训对于销售人员，尤其是新手来说，是其经验的组成部分。Graf强调："最初的培训对于新加入公司的销售人员来说，能够成为其工作经验中最重要的组成部分。"

Graf通过自己的不断努力升迁至现在的领导位置。虽然Guidant公司只有6年历史，却是一家年收入达28亿美元，拥有9,000员工的大公司了。"我们的客户是最挑剔的心血管专家。"他说，"他们工作关系到人的生死。"

Guidant公司要求销售人员熟悉自己的产品，并了解心血管治疗对相关产品的要求。Graf说，"销售人员经常深入实验室和手术室，征求医疗专家对产品的意见和建议。"销售人员准备工作做得充分，而客户也给予充分的信任，这就保证了企业的销售业绩。

在Guidant公司，经验的形成各具特色。最优秀的销售人员，能在工作18个月后，使年销售额达到1,200万美元。Graf说，"这个成绩远远超过了行业平均水平。"

Guidant公司改变了原有的奖励办法以提高员工的期望值。"我们以前按照货物销售量来定奖金，"Graf说，"现在我们以销售收入作为标准。如果销售人员每季度都能完成指标，就会得到高额奖励。开始时奖励标准不高，但是随着销售额的增加奖励力度也在加大。这样做有助于形成员工对公司未来的一个信念："我们要发展"。

其他改进包括沟通与交流。Graf说："在以前，如果销售人员有什么不满，就会直接找到销售副总裁那里。结果是副总裁的桌子上堆满了抱怨材料。"这种做法不但没有效果，反而会滋长互相推诿的风气。

Guidant公司为此重新设立了部门经理这一职位。"高层的决定，需要经由地区销售经理转给具体的销售人员。"Graf说，"我们希望这些经理成为信息的源泉，交流、沟通的发动机。公司总部也欢迎越级汇报，但销售人员首先要向地区和部门经理汇报。"

将销售人员培养成合伙人

扩张中的公司一直在找寻重塑销售队伍的新模式。办公用品分销商Indoff采取合伙模式，销售额从1991年的500万美元增长到2000年的1.55亿万美元。

Indoff总部有80名员工，却聘用了375位资深销售人员。这些销售人员都有意自创公司，Indoff给予他们充分的自由。并称为"销售合伙人"。

为什么这种新模式会成功？高额奖励是一个原因。"尽管这种模式是建立在老套的佣金制基础上，但我们出的佣金是行业中最高的。"Indoff主管销售和市场副总裁Gary Johnson这样解释。

奖励机制很简单。Indoff计算每笔销售的利润，然后和销售人员5/5平分。处理人际关系就更简单了。公司总裁John Ross说："这些人不愿呆在办公室，我们也不会这样要求他们。"

合伙人的含义超出了一般拿高佣的销售人员。Johnson说："我们仍向他们提供全额福利和养老金。"销售合伙人都在虚拟办公室环境下工作，Indoff负责支付这些费用。

最重要的是，合伙人可以自己开公司。新聘的合伙人会在Indoff总部进行简单的培训，内容包括：Indoff公司情况、订单系统及信用规则。公司希望合伙人能够了解市场的情况，并掌握销售方法。如果某个合伙人开发了一位新客户，那么这个客户就归他管。自己开发的新客户和原有的客户加起来，合伙人就有了自己的客户资源。"他们会不停地发展新客户。"Ross说，"我们只要给更高的佣金就行。"

原文经许可摘自Henry Canaday发表于Selling Power2001年7-8月号的A New Vision of Change一文，作者2001年注册版权。郭延航译。