本田公司创始人本田宗一郎曾这样描述过"高层领导的神圣责任":

    "愿景：未来将会怎样？"

    目标：为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情；

    联合：将每个员工的工作同企业的目标紧密结合。"

    他的第三个观点也许是最重要的。组织是否具备效率，联合是一个必要条件。联合（alignment）是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一致，朝着一个共同的目标努力。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。

    当联合很紧时，人们会有一种很清晰的共同的方向感，灵感和能量高涨，无论是个人还是团队的效率都会得到提高。许多网络公司和初创公司里都拥有很强的联合性，在这里，每个员工都聚焦于许多重要的企业目标。这些企业的员工拥有强烈的奉献精神和主人翁精神，为了实现公司的目标自愿长时间工作和牺牲个人。企业所面临的挑战于是变成：随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密联合性？

    实际上，联合不仅仅是对企业目标和实现目标的手段的一种个人认同感，它还反映了围绕企业战略这一中心目标对业务流程和职能进行重整的必要性。战略性的联合过程必须从组织的最高层开始自上而下实行，必须将业务单位、职能部门、团队甚至个人的前进方向相统一。

    将企业的绩效指标和战略目标相结合是关键性的一步。由于缺乏绩效指标，许多公司在传达和推行企业战略上遭遇了滑铁卢。正如德州仪器公司的Emery Powell所说的，"没有绩效指标相支持的战略只能是一种愿望，而没有和战略相结合的绩效指标也只是对时间的白白浪费"。

    战略规划及战略目标通常和那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等错步而行。为了避免这一差强人意状况的出现，经理们必须将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进。

    记分卡奠定联合基础

    1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会寻求通过创建平衡记分卡，以达到提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，不能各行其事，而是遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。此外，每个业务单位和职能部门都必须根据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的优先考虑的战略目标。于是，一个共同的记分卡模板被设计出来了，并在该公司下属的分布在25个国家的销售公司中使用，即使这些销售公司按照所处的经营环境选择了自己的目标，也要使用这个模板。因此，该委员会的战略指导潜移默化式地指导了下属公司的制造、销售、营销、人力、流程以及系统能力等活动。

    在美孚石油公司，平衡记分卡正逐步成为个人记分卡的模板。"美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效"，该公司营销和提炼部的专家Edward T. Lewis说道，"公司能够通过使员工明白他们的行为如何推动业务单位增长，而获得明显的利益。下一步是从'为了实现业务单位预期的目标，员工应该怎样做'之中获得更多的支持和利益。"

    “联合”的概念和“绩效考核体系”的概念紧密联系在一起。在绩效考核体系高效或者完善之前，经理人就应该围绕绩效考核体系或者记分卡紧密联合在一起。最终，员工也必须围绕该体系紧密联合在一起，从而使得该体系成为我们工作方式的一部份。

    Serono公司是一家市值高达14亿美元的瑞士生物科技公司。它看到了将战略和绩效相结合的巨大价值。过去的5年，该公司成功地将产品从传统方法转向了生物技术。自从1995年从其父亲手中接过权杖之后，Ernesto Bertarelli就一直致力于塑造和培育其管理团队以及构造生物技术的前景。该公司从原来的依靠单一的治疗不育的产品系列转型成为能够提供多种产品的公司。该公司目前正在大力构建基本设施以支持其全球营销的努力。

    Bertarelli豪情万丈地展示了公司的五点战略意图：

    1、作为一家专业的制药商，我们将聚焦于能够奉献我们创新性产品的缝隙市场。

    2、我们将在企业内部培育企业家精神和开拓精神。

    3、我们将致力于成为在我们选定领域内的病人、医生和消费者的指定合作伙伴。

    4、为了在全球范围拓展，我们将增强研发能力。

    5、我们将吸引、开发和培训制药行业和生物技术行业最优秀的人才。

    Bertarelli开发了一套平衡记分卡系统，用以监督企业的绩效考核不至于和企业的5项战略目标相抵触。在此基础上，他开始为整个组织构建记分卡，作为一种加强联合的机制。其目的是通过使这5项战略目标深深植入员工的脑海，保持企业的战略焦点。

    消除组织内部割据

    将职能部门和业务单位跟企业的整体战略相衔接，可能面临许多问题的困扰。一个组织拥有众多的分支机构，即使为了整个组织的利益，他们之间也不愿分享权力、资源、信息和创意。局限于自己的一亩三分地，业务单位和职能部门很难体会到他们自己层面的行动能够为整个组织带来更大的利益。

    例如，环球音乐集团(UMG)的人力资源部和企业战略部之间能否形成默契的配合，一直以来就是大家关注的焦点。该集团是在1998年年底通过环球公司和宝丽金公司的合并而成立的。全球性企业的威力就在于国际性的规模经济和当地市场熟悉程度的结合。在该集团内部，位于纽约的人力资源团队使用一种内部咨询模式决定整个集团的人力资源战略，从而指导整个集团的经理人和人力资源部门的员工。

    "我们全球性的人力资源政策着力于避免出现僵硬的、官僚主义横行的组织结构，这就能够使得针对业务经理的内部咨询式的人力资源解决方案行之有效，这是基于人力资源部的员工最先理解了企业的业务战略这一假设。"该集团主管人力资源的执行副总裁Jonathan Smilansky解释道，"通过使用这种方法，他们能够更好地帮助其他部门实现战略目标。"

    他说，实际上，人力资源部的员工所关注的就是战略性联合。为了使得人力资源政策和业务战略有效地结合，人力资源部的员工使用了一种名为"人力资源战略贡献矩阵"的框架。

    对于与考核有关的任何业务活动，沟通都是必不可少的。如果缺乏将信息从一个人传达到另一个人的能力，那么联合将无从谈起。一项研究曾显示，在那些最成功的公司里，"有效的内部沟通都是企业战略规划和业务计划得以成功开发和实施的必要条件。内部沟通被看作是规划和实践之间的联系桥梁。所有的员工都必须充分理解沟通的作用。领导层制定的企业战略也必须清晰地向所有的员工传达和解释清楚。"

    薪酬激励推动联合

    撇开奖励和薪酬来讨论联合从来都不会是完整的。按照传统的观点，薪酬常常被认为是员工行为的主要推动器。然而众多的研究成果显示，与只在战略性绩效指标上采取薪酬激励的内部奖励相比，外部奖励的激励效果要逊色一些。

    William J. Smith是惠悦咨询公司(Watson Wyatt Worldwide)一名薪酬咨询的主任。他的观点是，"有效的记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能够在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡。"

    在美孚石油公司的营销和提炼部，通过平衡记分卡将组织的战略和薪酬机制相结合只是整个运作的前奏。Edward T. Lewis强调，他的部门首先必须对记分卡将要设定的导向、结果将会怎样以及是否能取得预期的结果等等了然于胸。

    "现有的非经理阶层员工的可变薪酬的方案，其实是一种以绩效为基础的薪酬方案，这和其他许多公司相类似。"Lewis解释道，"无论公司盈利或者亏损与否，我们部门都决定将每年的薪水提高3-6个百分点。在新的可变薪酬体系之下，员工实际上有可能获得最高可达30%的奖金机会。而这一机会是和记分卡考核相挂钩的。"

    然而，将薪酬、激励和绩效考核体系相挂钩时必须十分慎重，特别是针对非经理阶层的员工更是如此。员工薪酬机制的变化常常会给员工造成焦虑，在某些情况下还可能触犯当地的法律或工会规则。而且，员工必须感觉到该体系是公平的，考核是准确的。因此，要避免对那些员工无法控制的结果，或者那些要么由于失误、要么由于机会的改变而导致的结果，进行惩罚或奖励。

    将记分卡指标同企业战略紧密相连起来，是成功实施记分卡的关键所在。许多公司在采纳记分卡方面行动迅速，但结果却往往不尽人意，其根本原因就在于公司管理层没有将足够的注意力放在记分卡指标与企业战略的紧密联合之上，他们往往只是照搬平衡记分卡的一般方法，而不管这些方法与企业的战略和关键成功因素之间是否相匹配。

    与企业战略相衔接的绩效考核体系，使企业各业务单位、各部门和员工个人之间形成了一种联合之势，从而迸发出多方面的威力。虽然战略性联合很难实现，但它却是成功实施企业战略的关键。在绩效考核体系能够高效实施之前，企业的主要决策者必须围绕这一体系的需要、形式和内容等形成联合。

    原文经许可摘自William Fonvielle和Lawrence P. Carr发表在Management Accounting Quarterly (www.mamag.com/fall01/fonvielle.htm)杂志上的Gaining Strategic Alignment: Making Scorecards Work一文，作者登记版权。李健译。