研究表明无论是从客户、产品上还是从交易上进行衡量，每家公司至少有30%的生意无利可图，但这些亏损却被另一些高盈利的交易抵消而难以察觉。听起来有点难以置信，但这的确是事实！

缺乏利润管理的案例

    看看下面一个实验室用品经销商的案例吧！

    在所有客户中，33%的客户不能给公司带来利润。这个比例因地区的不同而在29%与42%之间波动。在所有交易中，该公司35%的交易无利可图。在所有产品中，40%没有利润，另外的38%也是利润微薄，其中包括一些主要产品线。

    在所有销售方式中，电话销售有41%的毛利率，而区域客户和大客户销售的毛利率则分别只有36%和30%。

    与预期相反，周转率高的库存品毛利率比周转率低的高得多（前者为36%，后者仅有34%），同时这两者又超过无库存的特制定单的毛利率（29%）。

    于是我们发现：整体利润还有超过30%的提高空间。而这些潜在利润只要通过对现存业务组合的管理调整就能很快实现，无需投入任何资金。这一结论在其他行业同样得到验证。

    信不信由你，这家公司被看成是业内表现优秀的公司，从坚定执行预算这点上看，公司和它的竞争对手做一样好。但问题的关键是：这样远远不够。

    这种不经济的情况为什么经常发生？原因是大多数公司都关注赢利性，却很少有公司能够在日常运作中对利润进行系统管理，殊不知这一过程创造的才是实际利润的增长而并非盈利虚增的表象。

    管理层各部门的首脑（销售、营销、运营）都是公司利润计划的重要组成部分，他们需要紧密跟踪计划的进展状况。然而即使每个经理都能完成指标，公司的利润仍然少于其应得的数目。为什么呢？这是因为大多数公司缺乏对于提高利润率的诸多因素之间的相互关系进行管理，使之完全发挥潜能。

    让我们看看下面这个例子：公司总裁坐在首席，旁边是副总裁和一些高级主管。总裁环视四周发问，每个人都回答道：“这个月我们部门已经完成了指标。”最后，总裁看着他们说：“很好！那么我就是这里唯一一个没有完成指标的人了。”

    这究竟是怎么了？让我们从当月的实际情况出发寻找答案吧！

    实际情况就是：销售副总的确是完成指标并且成绩斐然。然而多出的销售额来自总是提供小额定单的新客户。这些定单的毛利不足以弥补分销成本。还有些客户订的产品由于库存售罄而不得不从其他地区调运过来，其实如果处理得当，客户本来是乐意接受用类似的库存产品或现成项目替换该定单的。

    这里有两点很重要！首先，销售和运营副总的业绩从预算角度衡量是完全正确的。销售副总确实增加了收益，同时由于预算是基于平均成本制定的，运营副总也完成了指标。然而，切记他们完成指标的同时也丧失了增加利润的机会！其次，本来这些客户和定单只要通过简单地“拧”几下（无需资金，仅仅需要谨慎的思考和周密的管理），就可以产生更多利润，使客户和公司皆大欢喜。

改进利润管理的故事

    在另一个迥然不同的行业——电信，同样的问题也在上演。例如一个敏锐的策划经理做了一项杰出的分析报告。他研究了客户盈利性后发现，众人追求的大客户要么具有很强的赢利性，要么基本无利可图。区别在于后者不是早期技术的采用者就是“抱怨者”，他们都需要大量的客户服务支持。为早期技术的采用者提供服务是一项必要而明智的投资；而为“抱怨者”提供大量服务却是公司利润增长中的绊脚石。

    那么要将这些“抱怨者”拒之门外吗？答案是不会！他们同样能让公司获利！公司设计了自动服务为那些有合理需要的“抱怨者”提供说明性的帮助，从而将客户由不经济的“差”变成有利润的“好”。

    然而，如果暂时将这个分析报告放在一边，电信公司把销售重点放在大客户身上的策略，多年前十分奏效，如今却毫无意义。销售副总完成增长指标、客服副总实现平均成本目标，同时主要利润提高的机会也已经被掩盖得严严实实了。其实，客户并非是必然的“差”，只是未经管理，尚未挖掘出潜能罢了。

良好利润管理的典型

    几年前侧重于产品供应—定单—产品开发—资金周转等一系列过程的“水平管理模式”风行一时，但其中的利润管理过程却被完全忽视了。

所幸还有一家公司没有犯错，那就是戴尔。或许每个人都知道它的著名的“按定单生产”，但是知道戴尔成功的关键是它的日常需求管理过程的人就寥寥无几了。虽然戴尔组装过程很快，但是颇为耗时的元配件定制周期限制了它的生产能力。最终，戴尔开发出被称为“出售你有的（sell what you have）”的系统来解决这个题。

    “出售你有的"系统有两个关键的元素。第一，每周销售、营销、生产和采购各高级经理都要碰一次头来确定哪些元件太多或太少，需将其调整到正常水平。第二，接收定单者的电脑上就会显示当日可以生产的产品结构，他们极力引导顾客购买这些结构的产品，哪怕是降价，他们也会推荐消费者购买其中更昂贵的产品。这就是戴尔的日常利润管理——平衡供求的作法。    不幸的是大多数公司没有像戴尔一样对盈利性进行日常管理，通过综合销售和运作来最大化利润。后果当然是高获利性的项目不多，无利可图的客户、产品和交易却不少。

利润管理的三大要素

    哪些顾客、产品和服务是不当的？对这一问题进行深入诊断有助于迅速了解你的公司是否有效管理利润，你的核心经理的行动是否正确。

其实仔细考虑，这个问题实际上要分为两个部分即:“什么适合？”和“适合什么？”，这两者密切相关，只有两者兼顾公司才能有效地管理利润。

    要回答“什么适合”，管理者需要有条理地考虑顾客、产品和交易三个方面；要回答“适合什么”则必须塑造公司的商业模式(即内部业务流程和公司占领市场的方式)，以最大化其利润潜能。

    利润地图、利润杠杆和利润管理程序三个关键元素有助我们解答以上两个问题。利润地图显示哪些客户、产品和交易适合公司，并且有利可图。利润杠杆是公司中能够调整，以增加利润的要素。利润管理程序是公司创造出的能够获利的运作流程。

    看看这家货运公司的成功案例吧。3年以前，这家公司缺乏管理利润的有效途径。而今，它的利润率成倍增长。正如它的一位主要负责人所言：“现在我们的销售代表知道究竟要卖些什么了。”

    他们究竟是怎么办到的呢？

利用利润地图确定合适生意 由销售主力和运作经理组成收益管理团队，冥思苦想寻找成本增长的源头。结果发现：销售部门销售的只是“点对点”的货运单程业务，实际上耗费成本的却是往返两条路线（包括空车返回）。销售代表为了满载送货而收费，表面上看会获利，但如果在此之后回程带货的价格太低的话，公司实际上会蒙受损失。

    因此针对运输路线他们研制了一套成本模型，将其分为三个部分：不变成本（货车的日常开支）、可变成本（里程数）和其他成本（如管理成本等）。接着运用成本模型分析6个月来的交易数据，结果发现只有一部分客户群是高利润的（达到20%-30%的利润率）。令人震惊的是，整整40%的生意毫无利润！就像我们前面提到的那家实验室用品供应商一样。

调整利润杠杆获得更大收益 在收益管理团队分析盈利的同时公司努力降低总成本，双管齐下却仍非尽善尽美。想要提高利润率，还是要借助几个利润管理杠杆。

    首先，团队积极维护高利润客户，确保其得到优先权等完美服务。

    再有就是改变收费规则（绝非单纯的提价）！过去，在售出一份对一个客户的单程送货服务之后，销售人员才匆匆忙忙地以低价销售回程的运输服务（经常是在现货市场上）。一旦最初的那个客户取消了预订的服务，公司不得不再赶紧寻找一个新的客户（因为已经卖出回程的服务）。这样做非常被动而且缺乏效率。

    现在，他们将费率分为不变和可变两部分。订了货车的客户无论其使用与否都必须按日支付固定费用，而可变费用则根据实际的里程数进行相应计算。其次，收费根据预约变化而调整。客户必须提前一个月预约，如果最后的服务达到了预约的110%以上或是不足94%的话，公司将加收费用（因为前者造成空返，后者导致公司事先准备的服务不能充分利用）。

使利润管理程序日常化 公司的利润管理程序有三个显著特征。一是收益管理团队继续对客户和服务盈利性进行定期评估，保证利润管理模式在公司扎根。第二，以客户为基础加强日常的利润管理。过去，销售人员各凭本事争取顾客；现在，高级销售团队统一确定价格和客户关系，运营人员负责客户的日常管理。结果销售人员生产率大大提高，随着时间的推移，公司裁减了50%销售人员。第三，通过培训使利润管理思想深入人心，确保前线销售和运营人员了解哪些因素可以使公司赢利，管理客户关系，实现潜在利润。

    发生了什么变化？——经理们通过三个步骤清晰回答了“什么适合？”和“适合什么？”这两个问题。首先分析哪些客户和服务有盈利性，哪些没有?为什么?其次，从降低成本、达成双赢出发改变公司的商业模式，重整定价机制和客户关系；最后，通过改变选择及管理客户的程序提升效率，使每一天、每一次服务、每一个顾客都达到为公司带来利润的标准。

    换句话说，就是在日常基础上管理利润，使之发挥最大潜力：无需大投资，只要清晰和杰出的管理。

原文经许可摘自HBS Working Knowledge2002年9月2日和10月7日的The Bottom Line一文。哈佛商学院出版社2002年登记版权。王晓燕译。Jonathan Byrnes是Jonathan Byrnes咨询公司的总裁，并在麻省理工学院任教。