向一群守旧但业绩出色的销售代表们介绍新技术，使他们能够共享重要客户的信息，这无异于打开了潘朵拉的盒子。要避免出现这种局面，你得采用一种耐心而谨慎的方法。

优良传统也要改

    大约18个月以前，梅隆金融（Mellon Financial）公司就是这么考虑的。当时，该公司首次提出，利用数年的时间，通过对不同业务领域之间客户关系信息的收集和共享，建立一种跨部门、信息共享的销售文化。

    这一计划可以追溯到1999年初。当时，董事长兼首席执行官马蒂·麦奎恩（Marty McGuinn）决定，这家总部设在纽约的公司需要正式出击，在四个主要业务领域内面向机构用户销售金融服务产品。麦奎恩发现，梅隆金融公司的客户关系经理们必须通过与同事的合作，才能全面了解各个客户与公司之间的总体关系。这一做法的关键在于信息的收集和共享。

    计划的潜在效益是明显的：梅隆金融公司可以强化其客户关系、扩大销售机会、开拓新的业务。但现有的业务流程及公司文化一直是成功的，要在这上面动土，挑战在所难免。

    与其他金融服务机构一样，梅隆金融公司通过提供各种金融产品的销售及服务，抢占了巨大的市场份额。这些产品中从现金管理到金融衍生产品等复杂的金融工具，不一而足。许多公司都知道，最难改变的往往是那些已经取得成功的东西。梅隆金融公司必须在不影响各个业务部门服务质量的前提下，对多个业务领域内的客户关系数据进行整合，而公司销售产品及提供上述服务的销售专家有1,500人之众！

    面对着9,000多家机构客户，这一赌注实在太大了。公司与客户个人关系上的任何负面影响都无法估量。想想看，如果一个高端客户或要人穿过梅隆公司的走廊却未被销售人员认出，该是件多么令人尴尬的事情啊。这种失误尚可弥补。但如果你是在与一位机构投资巨头打交道，销售上的任何不慎都可能对整个关系造成严重影响。

    梅隆公司计划在三到五年内，在应用开发及其他领域投入大笔资金，在公司范围内建立信息收集和共享所需的基础设施。通过建立起一套可以改变其经营之道、扩大业务量并最终获得满意的投资回报的系统，公司将驶入正轨。

梅隆金融公司圈定了三个需要变革的地方：

    技术。公司需要编制一个计划，以便将必要的数据收入数据库中，通过"业务目标查询工具"（Business Objec-tive Query Tool）来实现数据的挖掘。多年来，这些数据四处散落，就是书面报告也是如此。

    工具。公司需要采用新的、易用的应用工具，为其销售经理提供有用的数据，使公司可以更好地为那些挑剔的客户服务。

流程。公司需要建立新的销售及服务流程，实现真正的团队竞争。

关系经理做先驱

    除了以上几个必不可少的方面之外，最重要的是要循序渐进，并确保每一细小步骤都能取得成功。梅隆公司非常谨慎，因为它面对的是一批非常专业、非常内行、薪酬极高的销售骨干，他们可能会觉得自己的生活方式受到了威胁。

    公司挑选了约60名员工。他们完全不同于电话中心的销售人员，也不同于消费产品或服务公司为实现客户关系管理（CRM）战略而召集的人员。梅隆公司将其销售人员称为"关系经理"，这是因为他们的工作非常个性化、人性化。因此，在谈到变革信息工具以及其中所包含的后续步骤－－－改变销售流程－－－时，公司认为要为他们提供足够的补偿。

    公司从机构客户身上获得的巨大收益大多来自于这些经理们的努力。正因为如此，你不能在一大早就仅仅拿出几个炸面圈，然后说："伙计，我们才搞了一套很棒的系统，数据也不错，你来试试。"公司必须耐心、细致地说服这些人。同时，公司还必须为全新的信息资源挑选合适的"模范"团队。

    2000年12月，公司决定从两类经理着手：一类是标新立异但却非常成功的业内新手；而更重要的另一类，是保持多年稳定记录的、公认的创新人士。如果这两组人士都能接受公司的改革方案，那么整个公司就可以逐渐过渡到正确的轨道上来。

梅隆公司在一个僻静的休闲中心召开了第一次会议。会议的核心问题非常简单，在会上，这样的问题被重复："要在销售流程的各个阶段都取得优异成绩，你需要哪些信息？"收集这些信息只花了一个月的时间，但标注这些信息在系统中的位置，以及确定公司现有信息系统与理想中的信息系统间的差距，却花了四个月。

    为加快这一进程，梅隆公司转而寻求外部顾问的帮助。公司选择了德勤咨询公司负责金融服务及变革管理的团队，因为他们看来能很好地把握梅隆公司项目中人员与行为现实的概念。

    在为首批参与者举办的多次生动的信息收集课上，梅隆公司惊讶地发现，全体销售人员都迫切需要两类信息：公司与任意客户之间的各种关系，以及曾经拜访过客户的人员清单。对这些信息的需求超过了所有其他需求。

    2001年6月，是在整个公司"路演"全新信息资源的时候。一个标准数据库出现在整个公司面前，全面展示了客户关系，同时，挖掘这一数据库的强大工具也浮出了水面。梅隆公司必须证明，两种非常简单的信息工具不仅可以提供更为丰富的数据、带来更好的销售业绩，同时还可以缩短销售周期。这对销售代表的帮助不言而喻。

使用工具见效益

    在六个月的试验期内，公司让关系经理们研究并使用这些工具。然后，鼓励他们说出自己真实的想法，看看公司提供的工具是否实用。

    与其全面电子商务战略一样，梅隆公司的客户关系管理技术投资遵循的也是公司的全面经营战略，而不是背道而驰。公司决定开发自己的工具并在项目开始时保持入门级水平，而对那些被过分吹捧的客户关系管理及知识管理软件，公司却敬而远之。

    在每个步骤，梅隆公司都很小心翼翼，确保对产品质量及服务水平产生影响的数据是非结构性的（一个企业的数据分两种：一是结构性数据，指数据库中以表格形式存在的记录和条目；另一类是以文本和网页形式存在的数据，这就是非结构型数据，它包括文本、图像、影像等－－－编者注），这类数据和收益信息完全不同，收益信息是指投资资金的表现情况，投资人和公众很容易得到这些资料。一个机构一旦同梅隆公司签约，就不再需要对许多的交易过程和数据点进行核查了。

数据点（data points）可以促使"犹豫不决"的客户做出决定，也可以让公司抵抗那种把数据仅仅储存在销售人员的头脑中、掌上电脑内或往来的信函中的危险。消费领域内的数据更多的是关于人们是怎么花钱和花时间的，梅隆公司的数据则是非结构性的。在面向机构的金融服务市场上，非结构性数据与结构数据的比例存在极大的差异。梅隆公司的非结构性数据占65%，结构数据占35%。

    梅隆公司将金融用户及老用户的数据输入同一数据库后，数据库仅能勉强做各种数学分析，并提供智能判断。公司必须找到更有效的收集、分发上述信息的新方法。

    一个典型的非结构性数据的例子是，当前及以往每位客户的工作经历：客户来自于哪家公司？潜在的联系人上哪儿去了？梅隆公司的关系经理们认为，这种信息可以为新业务的开发觅得先机，就是花钱你也未必买得到这些宝贵的信息。

    梅隆公司使用的查询工具很快就搭建了一个有效的销售及分析平台。目前，这种工具在四个主要业务领域以及两个公司员工团体中得到了应用，并已成为营销及现场销售支持活动的标准工具。同时，它还是公司编制年度规划的重要依据。

    这种工具可以实现客户信息数据模型的查询，并能辅助生成最佳客户分析、销售分析、销售清单、区域分析以及模拟场景。该工具还回答了绝大多数对于发展高端客户关系来说至关重要的问题。通过提供新客户的概况，梅隆公司制定的销售清单可以决定客户拜访的轻重缓急。

变革路上不回头

    梅隆公司改革计划的下一步，是尝试改善其关系管理流程，收集有关客户关系的非结构性数据。尽管在关系管理及销售自动化信息系统上取得了一些数据，但公司还将开发文件扫描技术，以便从大量的纸质文件中收集数据，而目前许多公司仍然依赖于纸质材料。

    和项目的其他部分一样，这一工作也将稳步进行，每次只有少量的销售人员参与。公司计划挑选部分零售商参与这一后期工作，但只会选择那些真正了解系统的难度、并且会小心翼翼地对待那些不热衷于流程变革的客户的零售商。简单地说，梅隆公司需要的是能够像公司对待内部用户那样对待外部客户的零售商。

    在描述此项潜在技术的工作方式时，梅隆公司一直慎之又慎。考虑到现场销售人员与技术人员之间始终存在的信任问题，梅隆公司的解释简明扼要：公司对此技术的应用全面展开，以可靠的方式来改善客户关系。

    在采取了以上措施之后，梅隆公司都取得了哪些成效？公司的关系经理们已经表示，其开发潜在客户的能力已得到了提高。通过最初的试运行，电话销售中客户的态度逐步由冷淡转为热情，进而发展到面谈。这说明，梅隆的改革方向和措施都是正确的。

    公司预计，将于今年年底实施到位的技术战略可以使公司在未来三年内实现业务的持续增长。这一战略中包括首选零售商的挑选、结构数据与零散数据的采集及储存计划、数据与系统的联通。公司认识到，如果销售人员不愿使用，那么再好的客户关系管理工具都将一文不值。

    在设计最适合销售人员的项目和技术时，从一开始就必须有销售人员的参与。只有这样，结果才能如你所愿，实现向新业务流程、信息共享、以及文化变革的平稳过渡。稳步推进很重要，必须注意每一步骤上可以量化的结果，绝不要让技术停滞不前。公司应该让销售人员心情舒畅，这样，公司的其他人也会快乐。

原文经许可摘自CMP Media LLC公司Optimize杂志（Manhasset, NY）。版权所有。苏勇译。

Kristine Reed是Mellon Financial公司电子商务部负责客户信息管理的高级副总裁。