糟糕的决策不仅会浪费管理者的时间，还会消耗企业大量资金，并使创新速度慢如蜗牛。但是，在企业管理层试图识别并更正低效和无效的决策过程时，他们常常忽略了一个关键因素：在决策形成和执行过程中非正式网络的作用，尤其是涉及高管的网络。

　　问题并不在于企业的领导层是否意识到非正式网络对于形成决策以及决策制定后执行状况的影响力，而在于高层领导者对于这些网络的工作机理认识有限，因而不能够主动地影响它们的行为。

　　网络透|视法―对非正式关系网工作机理的清晰理解―就能够帮助企业管理者矫正非正式关系网络的不良影响。它能确保决策过程中企业内部的深层互动能有效地支持其战略目标。

　　下面要叙述的是一家企业的案例，为其他行业中正努力改善决策过程紊乱的公司提供了教训。我们以CEDARWOOD PHARMACEUTICALS代替其真实名字。

　　一项员工调查揭示出了一些问题：大家认为CEDARWOOD的决策效率低下且缺乏目标；决策做出之后又常被推翻；各职能部门间相互矛盾的目标阻碍了重要的决策过程。全公司近四分之三的员工称，他们大部分时间花在缺乏议程的会议上，其中产生效果的不到一半。

　　于是，公司CEO提名了一个多部门小组来设计一个更有效率的决策程序。小组的第一项举动是跟踪一系列决策在企业内的执行过程，记录每个决策者的参与过程和最终结果。据此绘出的流程图显示，决策所牵涉到的人数往往远大于所有人的想象，流转到企业的较高层级时会在那里转圈，等候批示。

　　例如某天，四位主管凑在一起讨论一项相对简单的资本支出。从最初的讨论开始，这项预算申请展开了一次长达五个月的旅程，占据了两名低层经理的全部时间，其间还有几名分析师数次讲解数据，还有后勤部门的一名主管、另外两名经理，以及最初四位主管的数次参与。所有这些对主要计划的影响根本是微乎其微。如果最初的四位主管拥有那怕最低限度的授权，做出了资本支出的决定，这项采购也能提早数月完成，从而省去大量人力成本。

　　这个小组发现，这样的低效事件事实上已经渗透了整个CEDARWOOD。决策权限没有得到清晰描述，结果是，即使很小的事情想获得批准，也要花费很高的协调成本。一项涉及金额39,000美元的采购决定需耗时两个多月，花费17,000美元的人力成本。还有一项决定花费了5个月时间，耗费了公司60,000多美元，仅其中一个月参与它的人员就达到25名。

　　发现过度沟通的陷阱

　　在研究了决策路线图之后，CEDARWOOD的这个小组决定进行一项网络分析。这项工作发现了通过优化网络而改善决策效率的可能。例如，一项对公司信息流的分析发现，这里的沟通程度比其他公司的类似网络要高得多。换句话说，当决策在CEDARWOOD网络按部就班地执行时，员工们还在公司内向很多其他人寻求支持。如果能压缩这些网络的规模到最佳实践的标准，就会减少互动的平均数，按月计达到33%，按周计几乎达到40%。

　　为找到过度沟通的根本原因，该小组使用了网络分析法来评估员工们在决策互动中所扮演的主要角色和次要角色―诸如决策制定者、信息提供者、建议提供者、“想要知道”的人或者只是感觉“需要知道”的人。通过考察不同行为或角色所花费的时间，该小组能量化过度参与的成本，并分离出可以减少成本的地方。

　　例如，该小组发现，员工们用在决策方面的时间有60%花在了信息或者建议提供者身上，这些人并不直接参与实际决策。这项网络分析还发现，位于或高于经理级别的员工在其决策中一般每周会接触13人，其中9人只是提供信息或建议，因而在决策中没有实际作用。

　　与之相对，在其他公司的可比较网络中，一般员工在相似的决策周期中只会接触5到7名同事。甚至在一家像CEDARWOOD一样把参与作为工作文化成分的公司，员工和经理都认为他们把太多时间花在了咨询、说服、通知那些只是想要知道或感觉需要知道的人身上。

　　毫无疑问，公司的快速成长是造成过度沟通的原因之一。例如，CEDARWOOD的产品数量增长了，公司的法律部门同样也增长了。但令人不解的是，法律部门员工的工作强度不仅在数量上而且在复杂性上也增加了。事实上，这项网络分析发现CEDARWOOD的法律部门经常被要求参与到日常决策中。

　　后续的面谈提供了两个解释。第一，公司有许多新员工，他们上海样本设计对流程不清楚因而向法律部员工寻求指导。第二，公司当时由于新产品备案上的错误招致食品药品管理局的惩处而特别谨慎。法律部门也努力通过宣讲决策指引来减少工作量，但对于减少在日常决策方面对法律参与的需求收效甚微。

　　这项网络分析还凸显了CEDARWOOD决策网络过于等级化的特性，这一发现让公司的领导层吃惊，他们一直认为这里的文化是平等的。当决策权限不清晰或者未在全公司合理地分配，通常的倾向就是把决策向企业上层推―雪松公司正是这种情况。位于副总裁（VP）及以上的管理者在拼命工作，但是人们还是要等待数周甚至数月才能得到批复。

　　一位副总裁说道，直到他看到自己以及其他副总裁们位于这些网络的中心，他才意识到其他位置的员工对这班高层领导有多么依赖。“我以为我始终在推动事情进展，但事实不是这样，”他说，“其实是一个行动的幻像围绕着我，这个网络边缘的许多事情我都看不见，而那里应当产生着关键的创新。我突然感到很可怕，因为在我桌子上和电邮里积压着的那些没有处理的东西阻碍了大量的行动。”远远甚于其他的职位，高层领导已经不自觉地成为各个阶层员工的决策绊脚石。

　　很明显，CEDARWOOD的快速成长模糊了公司内角色、职责、权限和授权的定义。结果是，高层领导过度介入了太多的决策。于是，这个小组面临的一个挑战，就是说服高层领导们重新考虑他们的介入程度。通过量化不合理的决策过程所带来的经济损害，网络分析清楚地表明，高层领导者极度需要同一些决策保持距离，同时授权将来的领导者人选去做决定。

　　由于网络调查要求人们估算他们在决策过程中与他人积极交流所花的小时数，其结果可以加总并转换成互动成本，并按比例归到不同的管理层级。该小组发现，CEDARWOOD的决策网络每个月耗费员工的时间达17,000小时，导致人工成本达到惊人的140万美元。而且，员工所报告的花在“信息和建议提供者”身上的时间每月耗费公司近80万美元人工成本，约相当于50人的薪水。

　　优化企业决策的程序

　　有这些研究结果作为武器，CEDARWOOD实施了一个三步企业计划来改进决策程序。

　　首先，该小组就整体决策原则和实践起草了一个指引，并为两种类型的决策制定了最优决策流程图：最普通的和最重要的。其目的是大幅减少关键决策程序的步骤以及决策过程中必须参与者的人数。

　　通过简化决策网络（以及对日常决策职能和权限进行有效委派和沟通），费钱又耗时的与信息和建议提供者的互动大幅度减少。例如，与一项产品升级相关联的定价与分销决策分属两个独立的委员会，一个负责定价，一个负责分销。这两个单位被合并成了一个单一小组，规模缩小了，但被授予了更多的决策权限，于是就不需要把建议向上申报，并等待上级的决定。

　　其次，企业高管层建立了一个指导委员会来重新考虑管理原则和实践。该委员会的一个关键行动就是迅速大幅缩减各种委员会的数量和规模。而保留下来的那些委员会也建立了问责制，以做到更为及时、果断。例如合并的定价与分销委员会被授予了明确的权限，从而行动更加迅速。另外还制定了一些通用规定以使会议能够更为顺畅地进行。

　　第三，CEDARWOOD开始了一项文化和行为变革计划，以强调个人责任并弱化人们那种事无巨细都必须向领导请示的观念。这一计划包括更新领导者决策培训。他们还引入了冲突解决培训以确保决策程序不会因争议而停顿。

　　决策熟练度也被作为关键的个人才能在业绩评估中加以考查，以此促进行为方式的改变。特别值得一提的是，对领导者的评价是基于他们在日常决策中是否很好地履行了他们被赋予的职责，以及他们在多大程度上帮助减少了涉及非日常决策的时间和互动。

　　总体来说，这些以及其他的变革被公司员工和经理极好地接受了，他们把这一努力看作是扭转等级制的不良影响，重新激活CEDARWOOD的平等与进取文化的开始。企业高管层激动万分。这一计划实施几个月之后，心存感激的公司总裁告诉那个小组，“最终，单是从一系列决定所产生的成本节约来看，这一计划已是一个巨大的成功，何况还有对企业文化和行为模式产生的影响。”

　　高层领导者常常困惑于不能发现自己正处于信息过量和决策瓶颈中。这种通过网络分析实现的非正式网络透|视法，提供了一个很有希望的工具，让你看到一个企业非正式的一面，以及当管理者无意中成为快速执行的障碍时，他们能及时发现。

　　原文最初发表于埃森哲公司出版的OUTLOOK杂志2009年1月刊，埃森哲公司登记版权。许建树译。

　　Robert J·Thomas是位于波士顿的埃森哲高效能研究机构的执行董事。他与Warren Bennis合著了畅销商业书籍Geeks and Geezers。他的最新著作是Crucibles of Leadership。Rob Cross是弗吉尼亚大学的管理学教授，以及圆桌网络的研究主管。Yaarit Silverstone是埃森哲人才与组织效能服务专线的常务董事。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。