大规模的兼并和收购会成为引人瞩目的头条新闻，但是，它们确实具有财务上和战略上的意义吗？对于企业高管、董事会成员以及投资者来说，聪明的做法就是对此持怀疑态度。此类交易——价值占到收购方市值的30％以上——是极其复杂的。而且，正如那些著名的失败案例所表明的，大宗交易可能会毁掉股东巨大的价值。

　　但是，大规模交易也可以为收购方创造巨大的价值，即使成功需要一定的时间才能显现出来。事实上，根据我们对过去十年中此类交易的分析，在交易完成两年后进行测评时，有一半的交易为股东创造了超额回报1。有1/3的交易其回报大大高于行业平均水平。

　　成功与失败的区别往往可以归结为战略的不同。只有在少数情况下，企业才有一个明确的、令人信服的理由，值得去承担大规模交易的风险和交易后整合的复杂性。例如，那些几乎不可能选择内涵增长方式的企业，可以利用大规模交易，迅速进入一个新的行业或市场。那些综合性行业（如石油天然气行业或采矿行业）中的企业，当其他选择十分有限，且存在较大的规模经济效益时，可以通过大规模交易获得成功。另外，在极少数情况下，当一家大型收购目标企业与潜在买家的战略具有非常高的契合度，进行一次大规模交易可以迅速提高收购方的增长和业绩。

　　但是，一次成功的交易也来源于出色的执行。根据对我们数据库中9宗业绩最佳交易和6宗业绩最差交易的案例研究，我们发现，成功的收购方采用了几种方法来执行交易和进行交易后整合，而这些方法与那些不成功的收购方采用的方法大相径庭——也与那些规模较小的交易通常采用的方法大不相同。成功的收购方设定的业绩目标要高于尽职调查对合并后企业的估值。它们并不认同一种普遍存在的观念，即认为一次收购象征着采纳两个企业的文化精华的一种机会。最后，它们的首席执行官将自己的精力集中在少数几个最关键的领域中。

　　瞄准高于尽职调查的目标

　　在交易完成后进行整合的繁忙进程中，许多整合管理人员采用交易前尽职调查团队计算出的协同效益估计值作为业绩目标。然而，一家企业为一宗交易所支付的金钱并不一定就等同于它的价值。即使是做得再好的尽职调查工作，可能也只能到这个地步。尽职调查团队在时间和获取资料上往往会受到限制。他们通常侧重于计算预期的成本协同效益能否证明一宗交易的合理性，他们更重视通过裁减多余的职能部门、设施、人员或产品，能够节省多少成本，更不用说通过增长，可以获得多少收入。使这种错误雪上加霜的是，当个别管理人员对照自己的业绩风险来衡量尽职调查估计值的不确定性时，他们往往会将协同效益估计值转换为更保守——也更容易实现——的成本和收入目标。

　　然而，正如我们的案例研究所表明的，那些在交易完成后重新评估自己协同效益目标的企业，似乎比那些没有这样做的企业获得了更高的协同效益。这些更雄心勃勃的企业并未将交易前的协同效益估计值作为业绩目标，而是将其作为一种业绩底线——即它们的最小期望值。事实上，在一次关于企业转型（包括合并与收购）的调查中，有些管理交易的高管凭借交易完成后达成的一些有利条件，重新设定了期望值底线，他们将这些交易定性为“非常成功”或“极其成功”的可能性是那些没有重新设定期望值底线高管的4倍2。

　　在我们的案例研究中，成功的收购方通过确定变革业务的机会，然后，建立一个事实基础来支持这些机会，重新设定了自己的期望值。有时，这些机会来自对业务运营的重大变革，或者来自为客户提供新的产品或服务——在尽职调查时，这些产品或服务没有被提出，或者由于时间或获取信息的限制，没有对其进行深入研究。

　　例如，在两家全球性采矿企业合并后，收购方能够更多获知自己与目标企业的客户群和供应商相互重叠的详情。由于掌握了销售协议的条款和条件等以前的机密信息，以及客户的需求和期望，导致目标企业与收购方产品的交叉销售和捆绑销售水平出人意料地得到提高，而且，由于改进了供应链管理，投入成本也出人意料地降低。虽然在原来的投资主题中，这些因素并不是主要的部分，但它们却成了交易获得成功的重要组成部分，使合并后企业的息税、折旧和摊销前收益（EBITDA）提高了20％以上。

　　同样，当一家北美的包装商品企业重新考虑交易完成后自己的协同效益目标时，管理人员得知，目标企业的营销战略比自己的更好。通过引入这些营销战略和其他最佳做法，帮助该企业实现了比尽职调查估计值高出75％的协同效益。

　　设定这种积极进取的目标估计值，需要个别领导人离开自己的安乐窝，与大家拥有共同的愿景。召开鼓励大家共同探索各种机会的专题讨论会可能大有裨益。例如，在制药行业，一项大规模交易的高管人员召集具有不同背景的各个团队举行了一次为期三天的外出活动。首先召开了一个创意生成会，会上，每个团队都列出了一张与增长有关的机会清单。然后大家对每个机会进行评估，将其按规模和优先程度排序，并最终制定出一项高层次的实施计划。在这三天中，与会人员并没有讨论尽职调查模型或其协同效益估计值。最后，收购方发现协同效益可以提高40％以上，并重新大幅调整了各个团队协同效益的期望值。此外，这些团队受到了自己目标的激励，并相信这些目标能够实现——与在短暂的尽职调查期间分配协同效益目标相比，这是一种更理想的结果。

　　当然，更高的业绩目标会带来更大的挑战，而且，为了实现这些目标，企业必须拥有合适的管理人员。在一次针对组织健康的、范围广泛的调查中3，最成功的收购方管理人员具有高于平均水平的责任感，以及鼓舞人心、具有权威的领导力。为了培养这些特质，企业必须创造一种环境，鼓励管理人员承担可能的风险，使他们有信心设定超出原来的协同效益规模和范围的更高目标。这种环境包括：明确定义的管理职责，个人业绩与后果（正面和负面的后果）之间的紧密联系，以及对业绩优异者具有吸引力的激励措施。

　　例如，在一个案例研究中，一家全球性银行在进行一次大规模收购时，积极鼓励管理人员制订雄心勃勃的业务计划，并为他们提供追求这些目标所需的资源。管理人员如果实现了自己的目标，就能获得丰厚的奖励，如果他们不幸失败，也会承担相应的后果：那些第三次仍无法实现既定目标的管理人员将卷铺盖走人。所有这些特质可以——而且应该（如果可能的话）——在一次大规模交易启动之前很久就开始培养。事实上，在我们关于组织转型的调查中，那些来自收购之前就注重能力建设的企业的受访者，认为交易获得了成功的可能性是其他受访者的两倍。

　　坚持文化控制

　　收购方企业坚持对被收购企业——如果它规模不大的话——进行文化控制的情况并不鲜见。但对于规模确实很大的交易，许多高管都不愿意这样去做，而是采取一种对等合并的姿态，或者声称要采纳双方企业文化之所长。我们发现，这种做法通常会导致思想混乱和不负责任，妨碍整合，并延长完成整合和继续开展业务所需要的时间。事实上，在我们案例研究的企业文化调查中，大规模交易成功与失败的最大区别在于，在成功的交易中，收购方认识到，一种企业文化不可避免地会逐渐占据主导地位。不成功的收购方通常会发现，获得主导地位的企业文化并不总是最适合这次交易的战略意图。

　　在成功的交易中，企业的表现更具有目的性。它们首先建立一种事实基础，以确定企业文化的差异，如果需要的话，致力于对收购方企业的文化进行极具针对性的改进。然后，它们花费大量时间来解释这种文化上的差异，并帮助被收购企业的员工了解，为了转移到新组织的企业文化，自己需要做些什么。最后，他们积极管理这种文化转移。这听起来很直观，但与我们研究的许多失败案例中发生的情况截然不同，在这些案例中，“从两种文化中各取所长”的承诺导致期望值过高，而为文化过渡提供的支持又太少，最终，使被收购企业的员工处在一种不公平的竞争环境之中。

　　例如，一次大规模国际媒体交易的管理人员首先对企业的文化业绩、管理做法和结果进行了一次调查。这次调查确定了企业文化的9个方面，从中获得的数据使管理者掌握了双方企业的岗位业绩参照标准。然后，这些管理人员在与负责整合的领导人讨论时，公布了这些数据，从而使每个人都了解这两家企业在文化上的差异，然后确定了极具针对性的改进措施，并设计了合并后企业的语言风格和广告词。最后，他们制定了一个“入职”计划，帮助被收购企业的员工了解期望的愿景，以及如何获得成功。这些议题包括：收购方企业如何进行绩效评价和财务规划，如何设定和传达各种目标，以及如何实施目标责任制。在一些层级上，该计划甚至包括，通过一些使人“感觉”耳目一新的小事，如费用报销、配发笔记本电脑的政策，以及时间和开支报告制度，让这些员工感到舒适安心。

　　当然也有例外，即有时收购方希望在一些特定领域保留文化差异，或希望通过在企业的某些部门创建一种独特的文化，以保护某种特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”创新的收购方企业，可能希望保留收购目标企业研发部门的创业文化。但是，只有当收购目标企业的独特文化能够创造价值时，才应该采用这种方法 ——而且，收购方应该进行必要的投资，通过明确划分组织和业务范畴，来保持一种文化差别。

　　例如，一家北美的高科技企业在收购一家目标企业——它拥有一种具有潜在破坏性的新技术——时发现，为保护目标企业文化所需的投资至少与整合费用不相上下。这项任务历时五年，需要一位高管人员专职管理所有互动工作，变革母公司的人力资源政策和制度，以满足目标企业的需要，采用灵活的财务报告和预算编制方法，以适应目标企业的运营模式，并且由于这些重复操作，不得不放弃几乎所有的成本协同效益。但是，事实证明，这种投资是非常值得的；所有权变更后，这项技术资产获得了蓬勃发展，大大超过了当初的预期。

　　首席执行官的均衡参与

　　在一次大规模交易后，由于交易的规模和复杂性，以及整合一家通常与收购方规模相当的大型企业存在的风险，首席执行官可能很难抗拒投入大量时间的要求。为了使交易团队保持专注和活力，首席执行官的积极参与至关重要；在企业转型调查中，当首席执行官参与程度很高时，受访高管将交易定义为“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每个决策或风险都需要首席执行官予以关注，而且，在大规模交易中，首席执行官也不可能有充足的时间去处理每一个问题，虽然在规模较小的交易中，这些问题可能值得他（或她）去加以关注。

　　首席执行官的关注程度可能会令人感到意外：在我们的案例研究中，成功的大规模交易的领导人通常是以一种有效的方式，只重点关注自己的参与最至关紧要的一两个领域。其余的所有事务则委托一支由高层领导人组成的、获得授权的团队去处理。因此，即使当首席执行官在推动组织去实现交易的全部潜力时，他们也可以全神贯注于保护企业的基本业务。例如，在一次全球性石油和天然气公司的并购中，首席执行官每隔几周就要与被收购方的高管团队——目标企业的首席财务官和首席执行官——会晤几个小时，并对他们带来商议的最具挑战性的问题做出明确指示。所有其他的整合进展和与流程有关的问题都交给整合领导人去处理，只在确有必要时，整合领导人才会把这些问题提交上级处理。

　　首席执行官要下放这么多权力和责任，就必须鼓励其他人在没有首席执行官明确指示的情况下，富于想象力地思考和行动。这种做法对于揭示转型的协同作用至关重要。因此，首席执行官应该为生成和评估创意创造一种无风险的环境，并引入可以培养创造性的外部专家（包括学者、私募基金合作伙伴和咨询顾问）。在这次组织健康调查中，在利用外部创意或外包专门技能的频率上，成功收购方的得分要比平均得分高出50％。

　　首席执行官的干预对于克服绩效评估体系中的偏见至关重要，这些体系的构建往往偏向于短期的、内涵增长的业绩目标。为了帮助企业追求更高的期望值，首席执行官应该重新考虑其高管层激励制度，确保这些制度会奖励那些以实现长期转型协同效益为目标的高管，而这种协同效益经常依赖于不可避免的短期投资。

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