舞台布置妥当，乐师们准备就绪，关键人物指挥家走上舞台—全场目光都聚焦在她身上。她缓缓地走向属于自己的、位于舞台中央聚光灯照耀下的“宝座”（指挥台），开始指挥。乐师们注视着她，在她的举手投足下展示自己高超的演奏才华。此时，她仿佛是乐队行动的催化剂，而她并没有发出任何声音。令人奇怪的是，乐师们好像完全依赖于她，是因为她对乐曲起始时间的掌控？是因为神秘的指挥手势或是指挥棒的魔力？还是因为她的个人魅力？

　　 在专业合唱乐团当了三十多年指挥师后，我发生了一些变化：一开始我把工作看作一个音乐旅程，之后渐渐将其视为一个领导乐师们走向成功的过程。音乐指挥家也是领导者，她在舞台上处于核心地位，对乐曲和乐师发挥支配力。尽管音乐训练、天赋和乐曲知识是指挥家领导力中至关重要的组成部分，然而最出色的指挥家一定会意识到，领导乐团达成目标需要更多的要素。如果我们要塑造一种促进艺术成长和充满意义的工作环境；如果我们要创造一种不但对观众而且对音乐家自身都有重要影响的“产品”；如果我们要构建能够让乐团取得长期成功的基础，我们就必须要建立领导力，而不只是管理。

　　 是“我们”，不是“我”

　　 不管你有没有注意到，作为领导者，我们常常热衷于自己的想法，致力于朝着自己的“目标”前进而牺牲了“追随者”，我们对此却浑然不觉。

　　 乐曲作品只有在观众面前演出时才有生命力。作为指挥师，我需要对乐团演出负起责任。合唱乐团的演出要求每一位成员以一种非常微妙的方式来思考、感受和发挥作用。它既需要相当程度的自我发挥，又要求在精确时间内与乐团其他任何一个成员同步表演，这种压力让他们感到既兴奋又极度紧张和焦虑。而此时，领导者的责任会让他们倾向于关注自身，而不顾及追随者的需要和想法。如果是这样，一旦事情进展出现困难，将可能导致领导者对追随者运用强迫或防御策略，让追随者非常被动，团队就会陷入不稳定状态。

　　 有没有发现，当我们有了一些成功的领导经验，并逐渐获得更多的声望、更高的地位时，我们开始变得越来越围绕“自己”的想法。此时，我们很大程度上将辉煌归因于自己，虽然偶尔从嘴角挤出一句话—都是团队共同努力的结果，但心里还是这么想：难道不是我的功劳？而更要命的是我们很少去反思自己，慢慢被自己的成功吸附，将过错归于他人，以“牺牲”追随者为代价。而这种“自我”执著，成为领导者走向卓越的最大心理障碍，更可怕的是，这一切都是无意识的。

　　 领导者该如何破除这种“我执”？

　　 当好“服务员” 最杰出的领导者都应该从内心深处明白，自己的工作就是服务好追随者，尽管这看起来好像违反直觉。“领导他人取得成功”就是要排除他们在前进道路上的障碍，实现整个组织的共同目标。根据三十多年的指挥经验，我对这种领导力哲学（很多人称之为“服务型领导力”）提出了自己的定义：服务型领导力就是领导者运用自己独特的技能、才赋、热情和知识，改善围绕在你周围的人们的工作状态和生活品质，进而也提高和丰富自己的工作和生活品质的领导方式。

　　 作为一个指挥师，我用我对音乐的热情来鼓舞和激发乐师们，运用我的音乐积淀教授他们音乐知识，用我的技能和才艺吸引他们深深地热爱音乐，并使他们分享各自的技艺，同时观众也能欣赏他们的才艺。为了有效地做到这一点，我需要关注他们每一阶段的需求而不是只关心自己的日程、自己是否舒心或是失落。这件事做起来并不容易，但我确实发现，服务型领导力哲学不仅使我和合唱乐团都达到了理想的目标，而且释放了那些技能甚至是最平庸的乐师们的潜能，让他们取得了超乎任何人预想的成功。

　　 分清“需要”与“想要” 服务型领导实际上是一种古老的、根深蒂固的领导思想和实践，它在很多不同的文化领域和宗教内涵里都有很深的思想根源。从宗教和文化意义上来说，作为一个服务型领导者并不意味着给予人们他们“想要”的，而是给予他们“需要”的。服务型领导力不是一种“软”领导，不是取悦他人或尽量使人高兴。作为领导者，对追随者要严格要求，让他们保持正直诚实的品性，在此基础上，对他们负起应有的责任。这从另一个方面也要求领导者在必要时惩罚甚至解雇成员—如果在领导者为他们提供充分的服务后，仍不能履行自己的承诺。

　　 “在乎”而非“忽视” 学会“在乎”，意味着指挥师要问自己：为了理解这首乐曲并能高水平地演出，乐师们需要什么？当我在选择节目、设计排练方案、规划演奏季时，他们是怎么想的？当事情没有按照我的计划推进时（如需要花费比计划更长的时间才能聚在一起准备演出），或以自我为中心思考问题时，他们是什么感受（常常是动力不足、士气下降）？

　　 毫无疑问，在每次排练演出时，我都是真诚的，也是充满激情和令人鼓舞的。我要求乐师们持续地给我反馈，和他们一起工作并共同为未来设定方向和进程，让他们明白我关注我们共同的工作而不是我个人的日程。无疑，这与许多领导者、音乐家以及其他人所采用的独裁甚至霸道的领导方式不同。