2004年4月，当麦当劳CEO吉姆·坎塔卢波忽然去世后，公司董事会迅速任命了另一位高层主管——总裁兼首席运营官查理·贝尔——出任CEO一职。不幸的是，不久贝尔便发现自己罹患癌症，显然，董事会需要再寻找一位CEO。由于多年来长期重视领导力的培养工作，麦当劳的董事们可以直接在公司内部找到合适的人选而不必求助于外部资源。

　　不过，在众多美国企业中，像麦当劳这样的例子并不多见。根据美国公司董事协会的最新调查，美国43%的企业没有正式的CEO培养计划， 61%的企业没有制定针对突发事件的CEO继任计划。

　　目前，美国国内要求改善这一现状的呼声很高。而且，人们对划分CEO与总裁权限的问题日渐重视，包括CEO的继任计划，其受关注的程度或者备受争议的程度从没有像现在这样强烈。

　　继任问题逐渐公开化，不仅是商业环境日趋复杂化的需要，而且也是新的监管发展的需要。2009年10月27日，美国证券交易委员会（SEC）下属的企业财务办公室发布新的条例，敦促董事会在接班人问题上采取更加透明的流程。

　　SEC文件传达的意思是：“我们意识到，CEO继任问题是超越了企业日常劳动力管理工作的重大政策问题。”

　　借用一个在此次金融危机中常见的术语，董事会在这种情况下有必要对它们的继任计划进行“压力测试”。埃森哲根据它同众多企业董事会、高管团队的合作经历以及对企业研究成果的分析认为，很多企业的继任计划都通不过这样的测试。不过值得庆幸的是，缺少准备充分的继任者（很多时候都是培养计划存在缺陷所致）的问题是可以解决的。

　　准备好了吗？对于企业来说，化解此种风险的最佳途径是像麦当劳一样，在公司内部培养有能力的候选人，细心管理继任计划。这些候选人被称为“预备接班人”。研究表明，在内部培养预备接班人的企业，其运营绩效要优于那些从外部聘任最高领导人的公司。

　　那么，哪些内部人员可以入围呢？在所有的内部候选人中，COO通常被视为培养中的CEO，即便在没有被正式确立为接班人之前，首席运营官——如果公司有这一职务的话——也经常被董事会视为最高职位的候选人，毕竟，COO的角色让首席运营官对整个公司有全方位的视角；只要设计得当，它还可以经常性地接触到领导力CEO的思维方式。

　　在很多企业，COO都被确立为最高领导人的继任人，或者作为CEO候选人接受相关测试。事实上，从COO到CEO有一个稳定的变迁过程。埃森哲对前 COO的调查研究发现，1/9的COO在CEO离任一年内会成CEO。 调查还表明，半数以上的COO认为自己是“理所当然的接班人”，而几乎所有COO都觉得自己是“左膀右臂”——为CEO提供能力、经验、技术和管理方面的补充——并且认为高管层应该为公司的长期绩效负责。而85%以上的COO认为自己有能力影响公司的长期绩效。

　　缺乏保障

　　但是，COO并不一定想当然地就能够胜任CEO的工作。其主要原因在于，CEO这个职位的某些方面并不是一个替补可以体会到的——即使COO已经被正式指定为接班人。

　　事实上，接受我们调查的所有CEO一致认为，这个职位有一些很重要的内涵必须要身在其位时方能完全理解。任职COO的经历并不能确保一定胜任CEO一职，因为这两个角色并不相同。

　　但更紧迫的问题（当然也是可以解决的）在于，董事们需要了解应如何慎重管理CEO权力交接过程中的风险。即使在那些意识到需要培养接班人的企业当中，董事会也可能低估了交接的难度。因为毕竟很多董事都没有替换CEO的实践经验。而进一步减小继任过程中的风险，需要所有人——包括董事会成员、CEO 以及接班人——充分认识到整个继任过程所需要的时间和精力。

　　那么，COO登上最高权力宝座需要做好哪些方面的准备工作呢？一般说来，关键是要把握接班人的能力、资历与CEO所需要的能力、资历之间的差距。

　　相比其他竞争对手，如CFO来说，COO与CEO之间的差距是很不一样的。而评估接班人能力的部分内容，就是要了解他所处的角色。

　　COO的具体角色很大程度上取决于周边环境，如现任CEO的性格以及公司正面临的挑战，其它还包括COO展示出来的技能和在其它行业已拥有的名声等。因此，我们认为，COO角色能在多大程度上影响到整个继任过程，类似的环境因素十分关键。

　　当COO被确定为CEO接班人时，一定要客观、现实地看待他所面临的挑战。具体而言，这些挑战可以表现为下列问题。 {PAGINATION}

　　多快算是过快？

　　从COO向CEO转型所面临的困难很容易被低估，因为人们认为，作为内部人员的COO对企业已经有了一定的了解，而外部人员则不了解公司，所以对绩效的期望就会被夸大到不切实际的程度，从而导致新任CEO难以胜任。

　　新的CEO希望自己能适应这一角色、让公司的一切都立刻运作起来，而董事会成员、同事则急于了解新的CEO，这些都可以理解。不过，如果因此而忽视了继任过程中的细节内容，那么新的CEO就需要费很大周折才能进入角色。

　　如果新任CEO与前任CEO性格迥异、且交接又太过于迅速，则企业很可能会面临一定程度的瘫痪。习惯于与前任CEO打交道的人们往往不知道该如何适应另一种风格。

　　在新任CEO们看来，除去执行方面的压力不说，一个重要挑战在于如何给企业踩刹车。一位CEO指出，当他还是COO的时候，他的责任是使公司运转得尽可能快，但当他被提升为CEO后，他的工作则经常是让手头的工作放慢脚步—以确保最终做出的决定能真正有利于企业。

　　对于董事会而言，它们要做的主要是给予COO同外部继任人一样的耐心，使其有机会全面深入地了解企业。这样，新任CEO才有足够的时间来把握这一角色，用全新的视角来评估管理团队，学会如何在这个新的职位上与高管团队建立关系、以及深化同董事会成员之间的联系。

　　即使在高管成员及其工作内容没有发生改变、至少是变化不多的情况下，人与人之间的关系仍然会发生诸多变化，因为整个领导团队实际上已经是一个新的团队了。

　　如何找机会与董事们沟通？

　　在我们的调研中，新任CEO一致表示，他们没有想到同董事会成员打交道如此耗费时间。其中一位这样说道，“我发现，这并不是我与董事会之间的单线联系……而是上十种关系——与每名董事之间的关系都不一样。”

　　COO们一般都不习惯于投入太多精力到这些不直接关系到企业运营的事务上，但作为CEO的接班人，他们又必须意识到管理董事会也是其工作的一部分；而且，在他们真正升任CEO后，还要投入更多精力来强化同董事之间的关系，了解每个董事的偏好，探讨同他们合作、交流的方式等等。特别是在前后两届董事会班底没有发生多大变化的情况下，做好这一点尤为重要。

　　此外，如果前任CEO加入董事会，那么形势就会更复杂。在这种情况下，新任CEO所面临的一个重大挑战就是能否与前任融洽相处。新任 CEO可能会因为担心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，从而在安排工作日程时有意放慢脚步。

　　可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能会加强这种成见：即现在的CEO（前任COO）只擅长于执行。所以，尽早制定新的日程，至关重要。

　　怎样挤时间做点别的事情？

　　CEO的时间总是不够用，因此，他们必须严格安排自己的优先工作事项，并且坚持原则。正如一位新任CEO所说，“我以前也很忙、很活跃，但我还是没有做好准备来应付这么多的请示和外部活动。我当然可以拒绝很多事，但问题在于如何为我希望做的事情留出时间来！”一些从COO提拔上来的CEO注意到，现在他们分配时间的方式变得有些勉强。一位新任CEO说：“我经常不得不把我的时间（从我很擅长的领域）优先转移到公司需要、或者是作为CEO需要负责的领域上来。”

　　屏障在何处？

　　一些从COO提升到CEO职位的人承认，成为最终决策者的感觉并不好。“有时候我会产生一种赤裸裸的感觉，”一位CEO这样倾诉道，“因为周围没有人来回应我的想法。董事会和高管团队当然能帮上忙，但这跟我担任COO时的感觉还是不太一样。”

　　另一种不适感在于：CEO始终处于聚光灯之下。“我觉得自己的表达还是比较充分的，”一位前任COO 说，“但是作为CEO，我发现周围的人会想尽办法来揣摩我的行为、语言、乃至肢体动作——哪怕我并没有暗示什么信息。”

　　别人怎么看待我的CEO工作？

　　毋庸置疑，COO继任后所面临的最大的挑战之一就是适应别人——包括公司内部和外部人员——对他们的看法。由于COO的责任是确保良好的执行，因而其他人、包括董事会成员很容易认为COO缺乏战略能力。因此，希望从COO升任CEO的人必须找机会向董事会展示其战略能力。

　　而在到达最高职位之后，前COO们又必须重塑自己的形象，尤其是在公司内部。因为作为运营部门曾经的负责人，他们必定在公司里建立了良好的人脉关系网，但是我们必须指出的是：新任CEO切不可用过去的习惯方式来使用这些人际网。

　　使用了原来人际网的新任CEO们（虽然很无辜）很快就会发现，哪怕只是他们的闲言碎语，都很可能让整个公司为之震动。他们还会意识到，现在不能像过去那样依靠从人际网络上打听来的小道消息采取行动，这一方面是因为他们缺少这样做的时间，另一方面还因为这种信息多数与日常运营有关、而且不再是他们的职责所在。

　　同时，他们也不能像担任COO时那样去接触这些信息；因为他们必须把握“保持距离”的艺术——当然也不能过于疏远。

　　我也像我的前任那样需要某些人吗？

　　董事会经常会急于让CEO任命一位新的COO。然而这种做法并不总是正确的。

　　我们的调查发现，只有在其全力支持CEO的工作时，COO的作用才能发挥得最为充分。那么为了找到这一职位的最佳人选，新任CEO首先必须对自己的工作角色有一个清晰的定位并且把握管理团队的潜在分歧。

　　过快地任命他们的继任者，可能会给从COO职位上来的CEO带来很大的负面影响：它不仅会增加新任CEO确立领导地位的难度，同时还会增加组织上和报告机制的复杂性。在一家高科技公司担任过多年COO的埃德·赞德就是一个好例子：他在成为摩托罗拉的CEO后，并没有急于任命下一任COO。

　　我们的调查清楚地表明，适当的准备工作会有帮助。如果COO被明确为现任CEO的接班人，那么他们向CEO的过渡会相对顺利一些，因为在这种情况下，CEO、董事以及其他利益相关者都可以方便地与之培养关系，而不必担心戴上偏心的帽子。

　　如果CEO已经做好离任准备，这一过渡会更加顺利。一位前COO说， “作为一名接班人，最有利的就是有一位做好了离任准备的CEO。”

　　除了COO本人外，董事会成员以及现任CEO在帮助下任CEO取得良好的开局方面也都具有重要作用。企业可以通过以下7个方面来增强整个继任工作团队的黏合度。

　　1 ．COO必须管理好盈亏中心（profit-and-loss center）。一些接班人强调说，让COO管理盈亏中心对于其未来胜任CEO岗位非常有价值。其中有一位这样告诉我们，“一些COO 往往局限于运营方面的工作，而管理盈亏中心会敦促你考虑几年以后的事情，迫使你学会战略性思考。”没有管理盈亏中心经验的COO们发现，企业至少要为他们提供同业务部门负责人合作开展战略规划活动的机会，这一点相当关键。

　　2．COO要努力展示其战略思考能力。一位前COO对前任CEO力促其担任战略性角色的努力非常感激，一个例子是让他在董事会上从战略高度来阐述某些问题：这时候，CEO俨然是“另一位董事会成员”，而COO则站在最高领导人的位置上——一位有CEO帮助的领导人。自然而然地，董事们就会逐渐习惯于同第二把手讨论战略问题。

　　3 ．COO应该逐渐了解外部环境。为COO提供出席投资人会议、同政 府官员会面、参与贸易会谈等场合的机会，同样很重要。麦当劳之所以能在较短时间内顺利完成CEO的更替，一个重要原因就是CEO经常让COO参与公开活动，同分析师以及其他相关人员交流。只要情况允许，被指定的接班人就应该单独代表公司出席这些活动。

　　4．董事会应该精心制定一套完善的继任计划。确定了接班人之后，董事会的工作并没有结束；它还要监督和支持整个继任过程，有效管理权力交接的风险。尽管对于新上任领导人来说，“前一百天”是最重要的，但我们认为，一个为期12个月的过渡和辅导计划更为合适，对内部继承人也同样如此。

　　5．董事会必须了解即将离任的CEO的计划和想法。即将卸任的CEO往往会给继任过程带来一些障碍—尤其是当他要担任董事会主席一职时。我们的调查表明，企业必须在6个月内重新评估前任CEO的新角色，我们目睹过前任CEO长期滞留的例子，如果董事会不够强大、不能确保权力交接的顺利过渡，由此产生的矛盾可能会给企业带来严重后果。

　　6．新CEO应该成立他自己信任的顾问小组。尽管董事会和主席都会为CEO提供帮助，但他们不可能为每一件事情提供咨询。身居高位其实很孤独，因为他们必须在没有安全网的保护之下做出重大决策，这对新任 CEO来说往往需要经历一个很大的转变。成立高级顾问网——即便这些网络和会议并不正式——可以让这个过程变得相对容易一些，而且这些网络最好能同时吸纳一些外部人员和经过精挑细选的公司内部人员。

　　7．CEO接班人必须与董事会形成共同的预期。要想做到这一点，一个可行方案是引入第三方协调我也像我的前任那样需要某些人吗？领导力者，他可以指导即将上任的CEO与董事会完成彼此之间的磨合，从一开始就建立起强有力的工作关系。如果能尽早、越可能多地消除猜忌和潜在误会，那么COO向CEO过渡过程中的风险就越低。

　　在本文中，我们仅仅专注了从COO到CEO的过渡问题。但必须指出的是，任何一个继任计划都要牵涉到方方面面的工作：其它主要管理人员也会影响到整个继任进程的成功与否；一些高管甚至也可能是下任CEO候选人。因此，任何一个继任计划都必须考虑到其它高管人员的去留。

　　同时，本文中所论述的COO向CEO的过渡，应该仅仅被视为培养和保持领导力输送管道的更为广泛的方案的一部分。董事会和管理团队应当做好充分的准备工作，在中层管理人员中深入挖掘，不断发现富有潜力的、可以委以重任的人才。

　　早在八年之前，萨班斯法案就开始鼓励美国企业的董事会考虑制定自己的继任计划，而SEC的新规将促使他们最终开始走上这条道路。

　　作者简介：内森·贝内特是zuo治亚理工大学管理学教授。斯蒂芬·迈尔斯是海德思哲公司的副主席，负责公司在世界范围内的管理测评/继任规划活动。

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