不久前上映的影片《复仇者联盟》，讲述了美国国家机关“神盾局”选拔一群“超级英雄”组成团队拯救世界的故事。它使观众相信：超级英雄能左右组织命运。国内众多企业家依然对类似的论断深信不疑，大多愿意为了明星人才一掷千金。遗憾的是，明星人才并不一定像影片中的超级英雄一样鹤立鸡群，于是企业开始求助于现代人才测评技术。

　　素质测评（competency testing）便是其中常用的一种。直接观察与绩效高度相关的员工行为特征，由于这些特征具有较强的稳定性，使得这种测评的效度和信度往往是其他技术无法比拟的。但是，当国内企业将这一工具引入时，却往往遭遇了“水土不服”的尴尬。

　　 老板不给力

　　 一位朋友作为独立顾问长期从事素质测评工作，每次做完项目都是唉声叹气：“哎，做到最后，结果哪是测评出来的，完全是老板调整出来的！早知如此，自己做测评就行了嘛，何必要请我们当道具呀？”

　　过度干预测评的老板大概分为两类。

　　第一类是根本不相信素质测评的作用。这种老板一般都久经沙场，自信练就了一双慧眼。虽然引入了咨询顾问，但仍喜欢干预测评结果，口头禅通常是：“我一看他（她）就知道行不行！”此时，你不要奢望能够说服他。

　　第二类是只把测评当作一个“合法化”自己用人决策的幌子。在这样的老板眼中，根本不管素质测评有没有用，目的在于引入外部第三方，以其专家姿态为自己的用人决策“背书”，以对抗企业内部反对的声音，所谓“挟专家以令诸侯”，这种现象在国有企业尤其严重。

　　所有的尴尬都源于两个深层次原因。第一是因为素质测评的有效性尚未得到承认，换句话说，在老板心中，架空素质测评的损失并没有咨询师认为的那么大；第二是因为某些企业的市场压力太小。在很多国有企业中，个人的绩效难以在横向上与外部市场比较，能力全凭直线领导认可，选谁用谁差别不大，这是体制问题。而在一些已经建立市场地位的民营企业中，职业经理人往往是苍绳附马尾，个人绩效依附的是公司整体绩效，选谁用谁差别也不大，这相当于形成了一个小的“体制”。有意思的是，往往是这两类公司才有时间、有支付能力去进行素质测评，遭遇尴尬看起来就在情理之中了。

　　 工具没玩懂

　　 现实中，也有老板在面临强大的市场压力时，完全信任并求助于素质测评，但此时的问题却是测评工具并不能有效选拔人才。

　　素质测评的逻辑是，首先从战略逆推出中层管理人员的“高绩效行为”；再以此为标准，在自己的“素质库”中提取指标建立“素质模型”；最后用各种测评技术分别对模型中的各维度进行测评。这一过程中，大多问题并非工具本身，而是因为没有理解内涵。

　　第一是“素质库”的问题。素质库反映了咨询公司解构员工行为的逻辑，也是素质模型的毛坯。但遗憾的是，国内不少咨询公司的逻辑是混乱的。事实上，国外麦克莱兰的素质辞典（Competency dictionary）是相对成熟的工具，但一来这一模型在翻译到国内时若干指标存在一定误读，二来国外的工作情景与国内存在巨大差异，在国外相对重要的指标到了国内可能根本没有独立存在的意义，于是这一经典的指标库变得“水土不服”。

　　此时，咨询公司不得不建立自己的指标库。形成素质库的方法有两个：其一是基于大量样本采集，再通过编码聚类，提炼命名出若干素质维度；其二是基于对心理学文献的了解，演绎出素质维度。但实际情况是，国内一些咨询公司根本没有分析技术，更没有心思通过第一条路来夯实基础，而在第二条路上，许多咨询师却根本不具备心理学基础。于是，我们看到了五花八门的素质库，有些咨询公司的素质库中赫然写着几十个“力”，如执宣传海报设计行力、学习力、思考力、创新力、承受力……看似整齐，实则漏洞百出，指标之间相互交叉、包含，存在严重的多重共线性，根本不敢奢望测量的效度。

　　素质库的问题虽然严重，企业却防不胜防。因为即使概念不严谨，咨询公司也总能给出一个似乎逻辑自洽的解释，好比乱搭积木也能盖出房子，尽管未必能经受风雨考验。另外大多数HR缺乏心理学知识，根本无法检验素质库的科学性，自然当不了验房师。

　　第二就是素质模型的构建思路问题。各个岗位的职责不同，从战略逆推而来的“高绩效行为”自然不同，这决定了每类岗位的素质模型应该不同。国内的情况却是偏向于“一锅乱炖”，即整个公司只有一个素质模型，或只按照不同管理层级建立素质模型。在有的企业，高层其实并不想要将这个模型作为选拔人才的标准，依然靠自己的“感觉”。模型的存在一方面是一种企业对于员工行为规范的灌输，相当于企业文化的一种口号；另一方面也聚焦了信息，方便了企业的对外宣传。

　　这样，一些不负责任的咨询公司就堂而皇之把A公司的素质模型直接搬到B公司，轻松赚快钱。有一次，一家知名咨询公司的高管对我说：“你看，这就是我们给 ××企业做的素质模型，它们花了几百万，现在给你看一眼，几百万相当于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的逻辑。也难怪，好多老板在请咨询公司为自己设计素质模型时，甚至直接说：“××公司是标杆企业，就把它们的素质模型搬过来好了！”

　　对于素质测评工具缺乏理解的企业，碰上投机取巧的咨询公司，自然是一个愿打，一个愿挨，但打完挨完却发现所做的一切都是无用功。业界流传一句话是“素质模型，看看就行，纸上画画，墙上挂挂”，成了花架子。

　　 环境没看清

　　 工具需要在环境中应用，对于环境的精确理解是素质模型成功的关键。这对大多数咨询公司来说却是奢望。

　　咨询公司的第一大症结是对于战略没有深入理解，甚至认为仅仅是企业高管在报告中的几句话，那些煽动性的演讲本来就不是严谨的分析框架，又如何能够用以推导素质模型呢？例如，在一家服务类企业，咨询公司认为其生产运作系统稳定，将“执行力”纳入了管理人员素质模型，却没有意识到此时的企业正开始打造差异化产品，要求累积员工的创意，“创新”和“包容性（对于下属的创新）”才是其素质的关键。再如，在一家逐渐解体的高科技企业，咨询公司习惯性地在其管理人员的素质模型中放入了“专业知识”，却不知企业正在转型为平台企业，并将专业类操作业务外包，“任务解构”等素质能够方便其管理人员监管外包公司，才应该是其素质的要点。

　　第二大症结是对于制度约束认知不清。我在为一个企业的素质测评报告提供独立意见时，发现该企业在素质模型中纳入了“下属培养”这一指标。问咨询师原因，答曰未来战略姿态是扩张型，大量需要人才，管理人员培养下属是填补人才缺口的需要。逻辑异常清晰，却是误入歧途。该企业是一家国有企业，市场上优胜劣汰的人员流动机制无法引入，一个部门的员工通常是“苦乐不均”，懒人不具备能力且安于现状，根本不愿接受培养，还无法将其驱逐。此时最重要的不是培养人才，而是找到能干愿干的人，让他们心甘情愿地为懒人“补位”。这里进入模型的素质就应该是“下属激励”。

　　第三大症结是对于文化认知不清。例如，没人会否认“任务管理能力”和“人际关系网建立”两个维度素质的重要性。但在一个文化相对强悍、提倡效率、部门之间协作标准清晰的企业中，前者就更重要；而在一个文化相对亲和、提倡公平、部门之间协作标准不清晰的企业中，后者就更重要。

　　当咨询公司固守工具的机理而不考虑环境时，就好比手握锤子，把一切都当做钉子。更可悲的是，就算这一套逻辑彻底失效，员工被完全误导，企业大多也没有想清楚病灶所在。很难有同时精通战略、制度和文化的“超人式咨询师”，咨询公司又缺少高效的分析工具进行“能力补给”，许多咨询师只能在自己营造的幻境中勾画素质模型，又怎能期待他们解决问题呢？

　　 应用有难题

　　 2000年前后，有学者提出了“基于素质（能力）的人力资源管理模式”，意指以员工能力作为信号进行人力资源管理的一系列操作方法。素质测评除了用于人才选拔外，后续应用主要是人才培养和配置。但是，即使企业能够为不同岗位定制素质模型并进行精确测评，这两者的应用依然存在一定难度。

　　素质测评在人才培养上的应用难度是因为工作量太大，且无法实现人力资源管理工作的规模效应。定制的素质模型针对不同“岗位族”，呈现出各种形态，员工测评后的素质短板也就千差万别，使得人才培养工作的战线过长，无法实施。

　　素质测评在人才配置上的应用难度在于，如果要求测评结果精准，不同的“岗位族”就必然需要不同的素质模型，“岗位族”内可以比较出最优胜任者，但“岗位族”之间的任职者素质却不能进行横向比较，这就使得人才配置失去了精准的信号。因而，如果需要对人才进行配置，HR首先应该给出一个目标岗位，再以其素质模型为标准进行测评。但是，目标岗位的选择往往没有客观的信号，企业又如何知道目标岗位是否最适合该人才呢？这就永远是依靠直觉的配置而不能达到最优。

　　正因存在上述应用难度，素质测评的结果即使精准，也只能起到临时的选才作用。“基于素质的人力资源管理”给了HR太多期许的空间，而实际可能存在的问题事先一般是想不到的。一旦实施后遭遇此类应用困境，再考虑巨大的测评成本，大多企业最终选择放弃。

　　 老板的短视需要市场倒逼，对工具的生疏和环境的不敏感需要咨询师自身努力，而测评结果的应用则需要人力资源模式的升级，要跨越哪个障碍都不容易。当各种障碍未被突破时，“素质测评”就如张爱玲提及的“红玫瑰”——没娶到的，以为“她”是心口的朱砂痣；娶到之后，把“她”当作了墙上的一抹蚊子血。