约瑟夫•格雷尼

　　组织绩效专家、知名演说家，四本纽约时报畅销书《关键对话》、《冲突与解决》、《影响者》、《改变一切》的合著作者，并和其他三位合著作者一起创立了VitalSmarts公司。

　　 废除臆想，构建“新故事”

　　 原始人在丛林里会时刻留意是否有熊、狮子或蛇要来袭击；当一个人走进会议室里，他也在寻找同样的东西。 宣传海报设计

　　《中欧商业评论》（下文简称CBR）：“关键对话”具有三个基本特点：事关重大、意见不一、情绪强烈，其中最容易失去控制的可能是情绪。在你的观察中，有效的沟通者会怎样使各方的情绪迅速安定下来？

　　约瑟夫•格雷尼（下文简称格雷尼）：对话中有两方需要平静下来：我和你。首先应该让我自己平静，否则会引起另一方的防御感，使沟通很难进展。有种技巧可以做到这点，就是“从心开始”（start with heart）。我需要让自己专注于目标，清楚自己希望通过对话得到什么。在一场关键对话中，当事人很可能不知不觉转移了注意力，不再关注真正的目标而只关心“保存脸面”或“维持和气”，或者一心想胜过对方，显得自己正确，等等，这会干扰判断，让内心产生防御。这时要找到真正的动机，静心问：“我到底想要什么”，从而找准方向，不会动摇。

　　再就是让对方平静下来。经过漫长的进化史，人类的大脑被设计为“寻找威胁”，在环境中寻找让自己感到害怕的因素，这是一种隐藏在基因中的自我保护意识，因此能在众多物种中历经百万年存活下来。原始人在丛林里会时刻留意是否有熊、狮子或蛇的袭击。而当一个人走进会议室时，他也在寻找同样的东西。所以在你开始一场关键对话时，对方会时刻观察你，判断你是否会产生威胁或对他有害，你要让他觉得安全，觉得你尊重他、关心他的问题，愿意提供帮助，这样有利于镇定对方。

　　 CBR：有什么特定的技巧让对方平静吗？

　　格雷尼：有些信号会令对方觉出威胁，比如当你抬高声音、使用显得妄下判断的语言时。此外你进行目光交流的方式，是瞪得很大还是比较放松，这些微妙的迹象会提示一个人是不是安全。有种技巧叫“创造共同目标”（creating mutual purpose），明确表示你在意对方的利益，可以帮他们解决问题，沟通中微小的话语和表达都能起到很有力的作用。

　　 CBR：在信息有限的状态下，如何迅速了解对方情绪背后的根源并切实采取行动？

　　格雷尼：情感都是由故事而来的—人会勾勒自己在当时发生的故事，由此产生情感，你应该有能力问自己当时“他们在如何讲述我的故事？”比如你进行绩效评估，表达了一些批评意见，这时别人可能会想：你不喜欢他，偏袒自己的团队，不希望他成功，想把他甩掉等等，这些故事会令他变得情绪化而且充满防御。你要帮别人管理情绪，就要学会猜测、分析他们在对自己讲什么故事，并帮他们废除这些臆想，构建新故事。

　　 CBR：这是否意味着你需要事先准备好，对情形做出假设？

　　格雷尼：是的，有几个层面的关键对话技巧：对话后和对话前（post-verbal & pre-verbal），前者指的是对话过后能意识到哪些地方做得不对，可作为以后的改进；更进一步则指的是对你可能的反应和存在的问题作出预测，事先加以准备；更高层次的则是在实时对话（real time verbal）中感知各种信号的意味，作出有效回应。这最难，但很有价值。

　　CBR：这是否要求有某种独特的认知能力？比如有些人确实更加敏感，能迅速判断清楚自己的处境。

　　格雷尼：我同意，有的人更加聪敏，不过感知能力也是能学到的。在工作中我们学的多是技术技能，却忽略了人际技能，人际技能往往成为我们人生表现的最大障碍，要达到这一点需要通过练习。

　　CBR：试图根据实际情况作判断，有时却成了妄加判断，如何改善这样的困境？

　　格雷尼：问题就在于应该采取什么原则，对自己的判断，何时该相信、何时不该信。比方我们遭受威胁时，往往就会作出错误的反应，激素会令你失控，一心想战斗或逃跑。这种紧张状态下，大脑停止了正常的思维。所以要有意识地训练怎样去迎接各种突发事件，面对关键对话的时候也一样，尽管你的表现往往有缺陷，但仔细观察自己在这种情形下的直觉反应，会有助于不断训练自己的大脑，改善将来的应对能力。

　　 最难的是创造安全感

　　 善于进行关键对话的领导者有三点共同之处：有同情心、人性化并拥有勇气。

　　 CBR：冲突会有一个产生、发展、平息的过程，你觉得冲突中存在哪些典型征兆？解决冲突有没有非常便捷的“三板父”方法？

　　格雷尼：冲突中产生防御的两个表现是沉默和暴 力，暴 力包括身体上的和人际上的。一个人心绪不安的时候，可能会妄加判断，会做出一些具有攻击性的举动，或者采取冷暴 力，陷入沉默，对问题避而不谈，戴上假面，虚与委蛇，这两种迹象都显示，问题的解决已经受到妨碍。应该努力制造安全感，让人们再回到对话框架中。想象一些警方行动，充满紧张和对抗的情形下，有时一个轻触、一个眼神或放轻声的话语，这些微小的信号都会告诉对方：你是安全的。对于吓坏了的人来说，一丁点安全感都很重要。即便在很紧急的状态下，人们还是可以重建信任，从风险中看到机会，重新回到对话中去。这就是我强调的“安全的信号”。

　　CBR：不同性格的人也会在很大程度上影响对话的效果，比如有的人可能更加强硬, 听不进别人的意见；有的人更加圆滑，总是说外交辞令，你很难辨识他们的真正用意。面对这种类型的人，你的建议是什么？有什么生动的例子吗？

　　格雷尼：这个世界很复杂，你进行关键对话的对象也是多种多样，了解各种人的特点也是必要的，比如能判断是不是真诚表达，而有的人看似恶意其实不然。随着时间推移，慢慢能够更有技巧地判断人们到底有着怎样的情感和行为。当初我们成立公司时，和另一家公司商讨退出，那家公司的总裁一开始很友善，后来却提出了一个让人无法接受的协议，其实我明白他自己也知道这协议无法接受，只是和我们玩个游戏。我是很生气，全然不能接受。我的合伙人麦克米兰（McMillan）是个极其擅长沟通的天才，他坐在我身边，没有表现出愤恨或者反应过度，只是听对方讲完这个荒唐可笑的建议后，向对方微笑：“我理解你为什么想要这样。”然后是一句很有魔力的话，问他：“你能否解释一下这个建议对我有什么好处？”对方已经做好了准备来战斗，但没有准备好说这是公平的交易，于是他只好点头说：“这对你不公平。”麦克米兰就说：“好的，那我们就找一个公平的方式吧。”他很厉害，改变了整个对话。最厉害的是他观察到了这一点，找准了共同目标顺势而为，而不是去回击，确实出乎意料地有效。

　　CBR：你怎样看待在绩效沟通过程中管理者的角色？领导力应怎样发挥更好的作用？

　　格雷尼：有两点。一是我们往往觉得管理者的职责是令其他人改善，其实不是。改善是个人的事情。绩效管理的很大问题在于，在组织里人们往往觉得这是领导者在强迫别人做事，而我们所观察到的很多优秀公司都有一种能让员工自我提升的价值观，靠自我批评、感觉怎样做得更好，而且改变习惯。所以首要的一点是让经理知道哪些工作不是他的职责—他并不负责让别人进步，而是提供资源支持。管理者要这么做，也需要通过关键对话。并不像一般企业那样，一年只进行一两次工作评估的谈话，而是随时进行，有了需要就谈，这有利于组织形成一种相互支持的文化，检视自己如何改进。如果每年才谈一次，就容易令人产生抵御，产生“我的工作就是要你变化”这类错误认识。好的领导者首要一点是促进自我改善的文化，其次是建立常年持续关键对话的能力。

　　 CBR：与此相应的领导力有什么主要特点吗?

　　格雷尼：善于进行关键对话的领导者们往往有三点共同之处：一是有同情心，真正关心他人，有爱人之心，希望别人成功，这是一切的基础；二是人性化，不觉得自己是完美无缺的，这样就能更加开放地倾听别人的想法，获取反馈；再就是勇气，这一定程度上正是源于前两点，当他看到真相时，会愿意说出来，也有信念去说服别人。这三点必须同时具备，如果只有勇气而缺少同情，会变成公牛；只有同情心而缺少勇气，则成了懦夫。必须有把三者结合在一起的能力，才能创造出一种安全的氛围。既有勇气面对不赞同自己的人，也能说出该说的话。

　　 CBR：你认为绩效沟通最大的难点在哪里？能否举例说明？

　　格雷尼：创造安全感，这是最难的。有很多例子说明这一点。在一场绩效沟通中，往往需要给出让对方很难接受的反馈，而在一些360度对话中，还要给老板反馈，这其实更难。我印象最深的一件事是一个医生说自己的部门主任“不够胜任，这很危险”。一个级别低的医生告诉比自己级别高的医学专家不够胜任，这种挑战性不可想象。其中的要点在于医生创造了一个安全的氛围，令上司能开放地接受他的意见，加以思索。他会不高兴，但最终吸收了，认识到自己还有很大差距要弥合。这给我印象极深。

　　 CBR：结合目前中国经济社会的发展速度与阶段，你对管理者有哪些期待和忠告？

　　格雷尼：首先，如果你不去有意识地在公司建设自己想要的文化，文化就会给你带来阻力，就会出现政治，充满不信任，影响绩效。管理者要知道，首要工作是影响行为、形成文化；其次，良好文化的基本要素之一就是进行关键对话的能力，如果具备了，会增强信任，绩效也更良好，员工参与度增长，跨文化交流的能力也会改善，这些都是组织感兴趣的。

　　关键对话中的文化差异

　　不同团队可以就共同合作的项目进行内容对话，而在彼此接触的过程中进行行为对话，消除彼此的误解。

　　CBR：文化差异也是影响沟通的一个重要因素。在你的观察中，跨文化冲突一般会存在哪些典型问题？

　　格雷尼：比较重要的一点是，应该有两种对话：一是内容对话（content conversation），就是具体语言交流；二是行为对话（behavioral conversation）。对于跨文化合作的团队，起初有一点很重要，能在过程中间不时地停下来说：让我们相互指导彼此的行为。应该了解，当对方做出令我们感觉受冒犯、受威胁或心灰意冷的行动时，他们可能并没意识到做了什么。一些相同的举动在不同的文化语境诠释下，会有全然不同的含义，这时要及时沟通，化解可能令彼此产生恼恨的故事。再就是尽量采用让另一种文化能够容易理解的做法。

　　CBR：有让你觉得印象深刻的例子吗？

　　格雷尼：我曾和两个相互合作的团队共事，分别来自以色列和中国。他们相互不信任、生气而无法合作。于是我们组织了一个行为对话，让他们讲出来对方的哪些行为让自己最在意，中国团队理解了，当以色列人说话声音很大、举起胳膊在空中乱舞，感觉说话咄咄逼人的时候，只是充满激情而并非气鼓鼓的，或强迫你接受他们的意见。而当以色列团队看到中国团队保持沉默、不进行眼神交流也不回应的时候，会当成他们根本不感兴趣，其实中国人是在深思，想要产生更深入的见解。不同团队可以就共同合作的项目进行内容对话，而在彼此接触的过程中进行行为对话，消除彼此的误解。

　　CBR：东方文化以及人际关系可能和西方有较大差异，比如人与人之间的相互依存（interdependence）更强，人可能相对更倾向于含蓄深沉或服从权威。针对东方文化特点，在进行关键对话时，应该有哪些特别需要注意的地方？

　　格雷尼：对于关系和任务的权衡，东方文化更加偏重关系而西方文化更偏重任务，但任何一种文化都是多少会看重关系，这是通则。所以不仅东方人会回避关键对话，西方人也会，因为人们担心说真话别人就不喜欢或不信任自己。

　　进行关键对话环境最好的国家是荷兰，人们更加坦率直接，直抒胸臆。然而，当我们在荷兰做一项调研的时候，询问护士，如果注意到医生犯了错误而会伤害病人的时候，有多少人会对医生说出来？结果只有六分之一的人选择告诉医生，其他人缄口不言。在美国这个比例是八分之一，在中国有多少尚不清楚，或许是十二分之一。只因人们选择维持关系而放弃了对病人的关爱。我们的调研显示，一个组织的成功很大程度上取决于人们能有多坦诚，员工对公司最大的投入就表现在他们能勇敢地站出来，表达自己觉得有问题的地方，目的是更好地改进组织。如果有90%的人选择保持沉默，你就失去了90%的能力，所以关键在于领导者能真正意识到这是最最迫切需要关心的议题。亚洲的企业不应觉得自己尤其在这个方面受到了挑战，事实上全世界都是如此。