今天，将高潜质的员工培养成高效的领导者比以往任何时候都更重要。经济在迅猛发展，员工退休可能导致企业失去领导人才，全球化等因素也在导致企业运营环境日益复杂，所以，挖掘和培养各层级的人才已经迫在眉睫。企业只要做到这一点，就可以留住更多有用之才，同时提高生产效率，并建立高级领导者人才库。

 　　成功实施领导力开发流程的首要工作，是了解高潜质员工必须具备哪些素质，才能应对未来十年对领导力的挑战。这些人才的个人能力必须与未来不断涌现的领导力需求相符合，才能确保人才库能够为公司的整体战略助一臂之力。

　　高级管理层和人力资源专员通常会通过需求分析来实现这种一致：企业未来的发展方向在哪？为什么？为实现企业目标，需要做出哪些努力？在这一过程中，高管在目前与将来分别扮演什么角色？企业对其未来的领导人才具有哪些能力方面的要求？企业目前的领导人才具备怎样的能力？企业目前在领导能力持续发展方面存在哪些缺陷？将来又会出现哪些不足？企业如何吸引、培养并留住人才，以尽量缩短这些差距？

　　管理人才库

　　企业在打造领导力开发项目时，甄选出合适的高潜质员工至关重要。这些员工可划分为两大类：职涯后期员工和职涯早期员工。处在职涯后期的高潜质员工包括经验丰富的经理人，他们正准备努力往最高管理层晋升。这类中高级员工包括公司为解决内部资源缺乏而引进的新生力量，以及已成功应对早期发展挑战的老员工。这类员工是企业员工队伍中最顶端的那5%至10%。企业为了迎接下一阶段的管理挑战，必须在这些员工身上投入巨资。

　　多数领导力开发项目有助领导层从其他人那里获取有关其管理技能的反馈。及时、高效地获取类似评估和反馈信息对人才评估来说已经越来越重要。在多数情况下，领导者或企业只会要求股东给予一些有限的反馈。未经主动请求的反馈则被认为是批评意见，而其促进作用亦不被认可。这种反馈会导致他们反感，并且拒绝学习和获得专业发展。为了突破这些高潜质员工的防卫心理并提高其学习热情，高级领导层应积极与其主要股东就人才开发事宜进行商讨。

　　处于职涯早期的高潜质员工与处于职涯晚期的此类员工不同。这些新经理人正处于职业生涯的早期阶段，企业主要是根据其潜力与冲劲来评估他们，而不是根据其过去的表现。这类员工处于企业员工队伍的中段。企业通常尚未准备对他们进行正式培训和培养。

　　高绩效企业特别注意到，越早选拔和培养高潜质人才，企业也就能越快从高效领导力中获益。人力资源经理和各业务线的经理应同时参与到人才选拔过程中，确保评估的不仅是反映出员工过去绩效的经验数据，同时也考虑到了企业的思想尺度与长远规划。

　　一旦明确高潜质人才培养项目的目标之后，企业需要把公司投入在寻找和培养有望成为高级管理层的处于职涯后期的候选成员方面的年度预算，拨出一部分培养正处于职涯早期的高潜质员工。

　　领导力开发途径

　　根据Human Capital Institute的调查，高绩效企业普遍实施的一种最佳实践是给高潜质员工以担任高级管理层职位的机会，以便为他们提供大量内部培训机会和特殊的发展性任务。这些公司培养处于职涯早期的高潜质员工的方法有很多。

　　专业领导能力开发跟踪。高绩效企业具有相应的计划，为所有被认为有发展潜力的员工提供特殊发展机会。

　　发展性任务/具有挑战性的任务。高绩效企业会自觉坚持以下理念：70%的职业发展是在工作中边干边实现的。因此，他们通过让最有前途的中级管理人员在不同领域、部门和地区之间进行工作轮换，实现视野拓展和知识延伸。

　　专业学习机会。根据调查，所有高绩效企业都为高潜质员工准备了高度定制的领导力开发项目。企业的高管都承诺为这些项目提供支持，并确保其交付出成果，同时企业还聘请外部专家提供课程指导和培训。只有有限的一些员工才有资格参加这些项目，这有助于控制成本，并为处在职涯关键期的拔尖员工提供梦寐以求的发展机会。

　　利用技术。借助于技术的学习方式有助于改善员工在领导力方面的行为表现。此类工具有助于提高员工的工作绩效，所需的时间和费用仅占课堂培训的一部分。通常，这些以技术为基础的项目会向所有感兴趣的员工开放。但是，高潜质员工可能会从中受益最多。 实战学习。实战学习带来的发展机会是课堂不具备的，因为它要求员工解决实际操作问题，因此成为学习型组织普遍效仿的方法。

 　　在实战学习中，各组高潜质员工和导师被安排到不同场景中，他们必须解决实际的挑战。许多企业选用了这一方案，作为拓展高潜质员工对企业运营看法的一种途径。通过为之提供参与教育项目­（项目中包含一套外界咨询师常用的工具）的机会，并要求他们应对具有重大实际意义的公司挑战，企业可获得一些实质性建议，为参与者提供独特的成长体验，并将关键分析和决策制定能力融入到企业中。

　　导师制。多数优秀企业采用内部导师指导的项目来培养高潜质员工。内部高级导师通过一对一的培训，向高潜质员工灌输多年累积下来的知识和经验。优秀企业会同时聘请内部和外部讲师以满足特定的培养需求，他们也会在实战学习小组遇到复杂挑战时提供帮助。

　　其他培养技巧

　　除以上所列方案之外，部分企业采用的是如下有趣但不常见的培养技巧。

　　石油公司Pan Canadian在考核高潜质员工时，会给那些由于老板难伺候、工作不愉快或晋升前途有限等原因而容易被其他公司挖走的贴上“危险”标签。

　　德州仪器采用了一种类似“再招聘”的方法，对那些表现突出但是近期尚未获得晋升的经理人给予特别关注或发放额外津贴。

　　沙特阿美公司（Saudi Aramco）通过考核中心向大量管理人员提供相关反馈。如果提供建设性的反馈意见会令员工感到不愉快时，因为忠言通常是逆耳的，采用这一机制将极为有效。在沙特阿美公司内部，考核流程还被用来帮助选拔合格的人员，以解决总裁面临的领导力挑战，这是一种针对内部高潜质员工实施的实战型学习项目。

　　企业不能通过孤立的方法来培养未来的领导者。直线经理应具备慧眼识英才的能力，提拔具有领导潜质的员工，并将此工作作为整个接班人战略计划流程的一部分。高级领导者和经理应明确领导层对人才主要素质的要求。在高效企业内，最高领导层会全权负责高潜质人才开发项目，为之提供全力支持。领导力开发方案的计划、实施、监控和审核需要企业各层级员工精诚协作。

　　原文经许可摘自由Robert M. Fuller和Jared L. Bleak合著的The Leadership Advantage: How the Best Companies Are Developing Their Talent to Pave the Way for Future Success一书。Robert M. Full-er 2008年登记版权。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。阿桑译。本书英文版可从新加坡McGraw-Hill Education亚洲公司购买。

　　Robert M. Fuller 是杜克企业教育学院的学术总监，同时也是佩珀代因大学战略学荣誉客座教授。他的著作包括The Leadership Investment and Growing Your Company’s Leaders。Jared L. Bleak是杜克企业教育学院的执行总监，从事教育项目的设计与实施工作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。