安德鲁·杰斐逊（Andrew Jefferson），6Ds公司总裁兼CEO、畅销书《将培训转化为商业结果》合著者。

　　所有评估都有政治性
　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：培训的转化，从“知”到“行”的时间可能很长，但企业审视投资结果又有时间限制，怎么办？
　　安德鲁·杰斐逊（AndrewJefferson,以下简称杰斐逊）：在设计培训项目以前，你需要明确地与业务单元的领导一起讨论出“成功的标准”，不要预设他们企业logo设计需要怎样的投资回报率（ROI）指标。英国阿什利其管理学院（AshridgeBusinessSchool）的研究发现，领导者未必一定要将投资回报率视为衡量培训有效性的标尺。由于人们必须先改变工作习惯才能带来结果上的改善。如果你能展示出工作中的行为已经有所改变，就足以展示出培训的价值了。

　　CBR：根据你的观察，不同的培训形式是否有效果上的差异？
　　杰斐逊：哪一种培训形式更好则取决于培训的目标。有些技能通过数字教育（E-learning）效果更好，有些则需要面对面的教学。通常来说，二者的结合是最佳的。因为在线教育能让基础的背景知识和理论的教学更加高效，但对于许多技能来说，你也需要活生生的场景来实践技能并获得反馈。这对于需要与他人互动的工作来说尤其如此，例如销售、管理、客服等等。
　　非常非常重要的一点是，记住“转换氛围（transferclimate）”，也就是员工的工作环境，尤其是他（她）的上级带来的影响，这远比培训的引导更加重要。美国运通公司曾经做过一个试验，比较单一的在线教育、混合式教育以及单一现场教室教学的效果。他们发现，只要被培训者的上级积极地配合培训，任意一种培训形式都能产生提升。反之，三种形式都会失败。

　　CBR：你提到“所有的评估都具有政治性”，培训部门该如何证明和“营销”自己的贡献呢？
　　杰斐逊：组织中总有些有关金钱、权力、信誉与权威的博弈。这类问题越多，评估的政治性就越强，相应的数据采集、分析和报告就更加苛刻。培训部门当然希望能得到凸显和认可，以保证未来的培训预算，员工个人也希望得到认可。但你要知道，销售部和市场部也会这么想。如果培训部门企图独占太多功劳，其他部门就会试图诋毁评估的正确性。对资源和认可度的竞争越激烈，评估就会变得更具政治性。培训部门所主导的、对培训结果的研究往往会因为“好得不真实”而被无视。
　　“证明”培训效果很难，因为有太多其他因素涉及在内，单单培训本身无法构成故事的全部。培训必须与管理层的支持相结合才能有正面结果。如果培训部门对“政治”敏感，那他们应该聚焦在主导指标（或行为）上，表彰管理层所起的重要作用，绝不该邀功太甚，你只要展现出培训只是解决方案中的催化剂即可。

　　不要追求即时满意度最大化
　　CBR：用数字指标来衡量培训的效果有风险，例如许多企业评估培训课程所使用的净推荐值系统（NPS）可能会鼓励培训的娱乐化。你怎么看？
　　杰斐逊：如果你评判培训的唯一标尺就是人们有多么喜欢这些课程，无论你使用的是净推荐值系统（NPS）或其他评分表，你都会朝“即时满意度”的方向来优化培训，而非“最大化培训效果”。这可能会通过让课程变得更不严格或增加茶歇美食来提高分数。
　　在大多数公司培训中，并非学员个人购买了培训计划——而是管理层买单。管理层想知道的是“培训是否提升了他们的表现”，如果你打算对课程评估使用NPS，你要问的是学员的上级经理，了解他们是否会把这个课程再推荐给他的下属。此外，仅仅衡量学员学到了多少也是不够的，因为他们可能学了很多却从不使用这些技能，这样的培训都会被管理层认作失败。

　　CBR：能否理解为公司培训与发展项目只需要考虑公司的利益，不需要考虑员工个人的兴趣或权益？
　　杰斐逊：公司资助的培训项目必须给公司带来回报，因此，它必须有一个清晰地商业计划。但这并不意味着就牺牲了员工利益或兴趣。相反，我们发现对于培训项目来说，告诉参与者们“对我个人来说它意味着什么”非常重要。员工需要看到在学习新技能和事物的过程中的个人价值提升，否则他们是不会愿意参加的。全球范围来看，这条规律对于那些相对更加年轻的员工来说更加如此，他们拥有更多的选择，更不可能为了公司的利益而牺牲自己的权益。

　　CBR：将培训转化为业务结果的能力与态度都可以通过培训来提高吗？
　　杰斐逊：“关键时刻”的概念发生在员工培训结束回到工作、刚开始着手完成任务时。员工会有两个选择：以一种培训中所教的新方式来付诸行动，或以培训前的老方式来做事。新方式需要努力和学习转化，员工会在“关键时刻”选哪条路呢？这取决于两个关键问题的答案：“我能做吗？”（CanI？与能力有关）以及“我愿意去做吗？”（WillI？与态度有关）
　　要让学习转化发生，必须两个答案都是肯定的（Yes）。
　　“我能做吗？”这个问题有关能力和机会，对于肯定回答的员工来说，两件事肯定是确定的：1.培训在实质上教会了他们如何以新方法来工作（而非仅是理论层面），也让他们有自信尝试。2.员工拥有在培训后就能应用新技能的机会。也就是说，培训必须要有相关性和时效性。此外，管理者要提供运用的机会和激励。
“我愿意去做吗”这个问题与动机（motivation）有关。这主要取决于转化的氛围——也就是他们培训后所回到的工作环境以及他们从上级管理者、同僚、绩效管理和其他系统里收到的信号，告诉他们学以致用是否值得。

　　权力距离越大，领导者的影响越大
　　CBR：在六大原则中，你认为影响成败的关键是哪一个？
　　杰斐逊：六大原则当然都非常重要，这是前提。原则一界定了业务收益，是整个过程建立的基础。培训部门所犯的最大错误是按照管理层的要求来做培训项目，而不问“为什么”。要避免以下五种培训“陷阱”：1.把培训当成万能药；2.为培训而培训；3.混淆培训方式与学习结果；4.仅考虑值得称颂的意义；5.投入不足。

　　CBR：领导层能在六大原则提及的哪些部分中参与进来？对权力距离较大的国家，比如中国，有何特别建议？
　　杰斐逊：在权力距离较大的文化背景中，领导者是培训过程中更加至关重要的一部分，他们可以用自己的影响力来强调培训的合理性和相关性，印度塔塔公司（印度也是一个权力距离较大的国家）在这方面有成功的实践。在将培训转化为商业结果的过程中，领导层需要定义出他们到底想要培训达成怎样的商业影响，培训的目标线是什么。他们也可以印发邀请函，明确地表达自己想要看到工作效果提升的期待。理论上来说，高管还要宣布课程的开始甚至亲自教学。