一家跨国公司正在亚洲推行新的全球财务基础设施。该项目已进入测试阶段，似乎一切都运行得很完美——但这并非成功的迹象，而是表明确实存在问题。“我们本来期望在测试阶段记录下各种缺陷，”不愿透露姓名的该项目经理说，“但我们却没有记录下任何缺陷。这似乎很奇怪。”

　　一项调查揭示了事实的真相：确实存在包括数据结构不正确这样的问题，然而让这名来自欧洲的经理感到非常惊愕的是，当地员工其实已经发现了缺陷，但却没有向上报告。原因在于一些员工觉得报告问题会被看成是在批评同事的工作，而他们不愿意那么做。“人们觉得这是在反映某人工作的问题，而不是反映系统设计的问题。”那位项目经理说。对反映问题必要性的争论确实有助于解决这一问题，但还远远不够。“我们在启动（这一项目）时也碰到了类似的问题，”他说，“有些情况没有像我们所期望的那样迅速浮现出来。”

　　在对亚洲运营业务的财务部门的革新拖延了多年之后，许多跨国公司现在正在向前推进。像美国国际集团（AIG）、英国石油（BP）和荷兰国际集团（ING）这样的西方公司正齐心协力地实施一套通用的财务流程，建立共享服务和ERP系统，让内控人员不仅关注账目，而且要开始与本业务中的同行进行交流。许多亚洲跨国公司都正在进行同样的尝试。

　　不过，正如上面的案例所显示的那样，在亚洲简单地运用在其他地方行之有效的财务转型模板以期望得到相同的结果，往往是不够的。一家公司可能很容易就在15个国家开展运营，而每个国家都有着各自不同的语言、传统和法规。

　　此外还有内部多样性的因素。亚洲的跨国公司经常在不同的市场运营，各业务的成熟度也处于不同水平。许多公司通过收购实现增长，却接手了多种遗留下来的系统、工具、组织模式和其他各种障碍。

　　做好准备？

　　显然，要理清这团乱麻而不压制当地管理人员的创新动力并不容易。然而，亚洲的财务总监们看来已经决定尝试这样去做了。“我们现在正努力从我们在这一地区的总体技能、能力和资源中获得更多的优势，努力寻找使整体大于个体之和的机会。”安泰保险和投资管理（ING Insurance and Investment Management）亚太公司CFO兼首席风险官伊沃特·斯廷伯根（Ewout Steenbergen）说。

　　跨国公司的想法之所以改变，其中缘由应该不足为奇。多年来的极速增长为许多公司带来了高额的利润，但也使得后台系统一片混乱。“在过去20年中的大部分时期，（亚洲的）绝大多数跨国公司都在集中全力实现增长，”AIG寿险的执行副总裁兼CFO史蒂夫·罗德（Steve Roder）说，“不可避免地，当业务增长推动组织前进时，支持部门就不得不迎头赶上。”事实上，要说服总部在财务部门改善上投入资金可能相当困难，尤其是在缺乏与西方同样的治理和合规压力的情况下。“如果有人要求你说明建立新的总账所能带来的内部收益率（IRR），这确实很难办到。”罗德表示。

　　不过，跨国公司需要亚洲快速的增长率能够持续下去，尤其是在美国的经济增长陷入困境的情况下。问题在于，许多公司已经到了这样一个临界点，它们低效的财务运营有可能将阻碍业务的高速增长。这对许多中国大企业而言确实如此，它们的财务部门经常只能模糊地反映账务绩效，使得企业难以做出好的商业决策。IBM全球商业服务（IBM Global Business Services）合伙人科林·鲍威尔（Colin Powell）指出，在这些企业寻求海外增长时，它们将越来越多地面临要求它们更平稳地进行财务运营的法规。“我们在中国有几个很大的客户，都是真正的全球性企业，它们希望实现全球一体化，在全球企业范围内进行管理和报告。”鲍威尔说。

　　其他的公司也认识到，要抓住亚洲的商业机会需要来自财务部门的更多指引。但是，要提出好的建议，就需要获得高质的信息。而极少有CFO能在其团队开着夜车苦苦处理相互矛盾的电子表格数据时，还有心思花时间做分析。

　　简而不易

　　这些都是简化亚洲财务运营的很好的理由。但是，在这里工作的任何一位CFO都会告诉你，该地区对拥有宏大计划的财务高管来说存在很大的障碍。首先是增长本身。亚洲绝大多数公司都是通过收购业务或进入新的业务线和市场在持续快速扩张。在这种情况下，试图实现财务流程标准化和实施新的ERP系统可能有点像是在行驶的汽车上改造传动系统。“如果你只是考虑两到三年内SAP系统的实施，那你永远也赶不上情况的变化。”美国咨询公司Sonax的总裁大卫·艾克森（David Axson）表示。

　　对于许多在亚洲的公司而言，还存在财务流程和系统混乱的情况，这对在亚洲运营了多年的跨国公司来说尤其如此。以英国石油为例，这家全球能源公司正在全世界大力推进财务转型。此项工作的中心是建立一套新的SAP平台，包括通用的会计科目表、数据库和财务报告工具。这样雄心勃勃的计划通常最后才在亚洲实施——由于在各国运营的特殊性，这里的运营历来规模较小，而进行合理化的成本较高。但是对英国石油来说，亚洲是它的第二大市场——仅次于欧洲，排在美国之前。

　　英国石油的亚洲集团财务基础设施总监蒂姆·罗伯茨（Tim Roberts）透露，进行改造的原因之一是当地财务基础设施处于危险状态。“原有基础设施（英国石油的老系统或所收购公司的遗留系统）的使用年限快到头了。如果我们不更换这些系统，它们就有发生崩溃的危险。”他说。

　　另一个原因则源自英国石油在印尼巴布亚岛附近的唐古（Tangguh）液化天然气（LNG）项目。这一项目投资了50亿美元，从滨图尼湾（Bintuni Bay）开采清洁的天然气，通过管道输送到天然气加工厂，再装上开往北美和亚洲其他地区的液化天然气船。唐古液化天然气项目是英国石油的一大重点项目，但是公司在印尼使用的是陈旧的甲骨文系统，缺乏必要的工具来支持财务部门提供保证项目平稳运作所需的报告和分析信息。“我们需要一套能够支持项目运作的财务系统。”罗伯茨表示。

　　给大型财务项目带来困难的另一因素是这一地区的多样性。“对在亚洲的跨国公司来说……快速的增长可以带来很多机会，但是它们还是要处理许多复杂的问题，因为这些国家，甚至是地域都与它们以前所习惯的地方不同。”埃森哲（Accenture）的合伙人马特休·波德瑞巴拉克（Matthew Podrebarac）指出。一般跨国公司在许多亚洲国家会有全然不同的运营部门，这使得许多公司多年来都不愿意把亚洲纳入其财务改善的努力中，如ERP、共享服务和外包等。因此，当地的运营部门已经习惯于拥有很大的独立性。财务转型（其重点为通用的流程和跨国灵活性）却与这一现实正好相反。

　　史蒂夫·罗德正处在推进AIG寿险部门在亚洲的运营转型的初期。他的目标是减少从事低价值工作的财务人员的数量，打造一支被视为业务中不可或缺的组成部分的财务团队，提供对市场问题和机会的分析结果。此项工作的一部分将包括标准化和共享服务。“（在该地区）挑战性要大得多，”罗德说，“你得在当地文化中开展工作，要留有余地，因为在一个地方行之有效的措施不一定能在另一个地方发挥作用。在获得当地支持的同时要使项目保持协调，这是一种微妙的平衡。”

　　行之有效

　　显然，在亚洲实施重大项目需要有一份行动计划。明显的最为常见的方法是自上而下：采用全球标准和流程，在整个亚洲的运营部门中推行。这是英国石油目前的行动方针。在过去的36个月中，罗伯茨一直在整个亚洲推广英国石油的SAP基础设施建设。“我们在这里推行的解决方案是一个全球解决方案，而不是在亚洲开发的解决方案，”他说，“与在本地开发的解决方案相比，这带来了独特的挑战。本地解决方案存在风险，人们会努力完成任务，但却是以他们自己的方式来完成。因此，为了确保标准化，治理非常重要。”罗伯特斯解释说。

　　可以预言，英国石油最高层对该项目的明确支持一直是必不可少的。“我们是一家从新西兰到阿拉斯加都有运营部门的跨国公司。许多管理人员都习惯于自己做主，”他说，“我们需要有一条极强的讯息：我们需要SAP，我们将这样工作，我们将推行到底。”

　　英国石油本可以从美国或欧洲派一个团队来实施这一新的解决方案。但实际上，英国石油组建了一个地区团队，通过一系列的“启动”来推广这一方案。该团队在马来西亚和新加坡的第一次“启动”中获得初步经验，然后转战澳大利亚和新西兰。最近在5月，印尼也已“启动”。采用这种方法有几个好处，它使项目团队可以边做边学，还创造出一种动力感。“你有一个时间跨度为三年或更长时间的计划，但组织在18个月内会保持稳定——如果你幸运的话。三年后，人们会有不同的职责，也有不同的支持者。重要的是增强动力，使某些配置建立起来。每个人都会开始看到这些好处，改变行动方针就会变得很容易了。”

　　但是要小心，凯捷商业服务（Capgemini Business Services）亚洲公司的首席执行官奥罗拉·萨格里欧-特博尔特（Aurore Saglio-Th&eacut产品包装设计e;bault）说。英国石油正在采取的自上而下的方法（她称之为财务转型的“经典”方法）在亚洲绝不是一种必胜无疑的方法。“它在大多数情况下都是以失败而告终，”她指出，“它会花费大量的金钱，而没有什么效果。没有人真正统一了思想，人们继续自行其是而不向总部报告。”她说，新的ERP系统通常会被安装在现有系统之上，允许当地部门继续使用遗留系统。

　　萨格里欧-特博尔特（Saglio-Thé;bault）对第二种方法同样持批评态度——在采用这种方法时，管理人员（一般是西方人）对他们所感知的“亚洲文化”太过于敏感。这些公司采取一种纯粹自下而上的方法，试图在每项决定上都取得共识。“结果是你把模板展示给每个国家，但每个国家都要求特殊化。这样一来标准的解决方案就不再标准了。”

　　她提倡采用第三种方法，也就是在所涉及的国家或业务间划分对转型项目的责任，各自负责某一特定部分。例如，公司不是从总部下达关键业绩指标（KPI），而是让每个国家对某一关键业绩指标承担责任。例如，日本分公司负责战略指标，而韩国分公司则侧重人力资源指标。每个地区都向其他地区提出自己的想法，努力商定适用于这个地区的标准。

　　这个方法的优点是使各地的运营部门培养起一种责任感，而不会感觉计划是强加于人，没有考虑他们的境况。“通过使这些国家相互合作、各负其责，你就在它们之间创造了一种标杆或一种竞争——不是真正的竞争，而是来自每个国家的非常积极的洞见。到最后，他们会为自己所做的事情而感到骄傲，同时你也得到了真正可行的方案。”萨格里欧-特博尔特说。

　　良好开局

　　尽管在亚洲进行财务转型存在许多困难，但来自最近一批项目的初期报告却令人感到鼓舞。例如：AIG的罗德已经实现了一些改善（如把结账所需时间缩短了10天）。由于他努力推动财务部门承担更具战略性的角色，他正看到公司的财务部门在人才市场上有了更好的声誉。“我们现在被视为积极进取、充满活力的财务部门，我们发现比以前更容易招到人才。”

　　在英国石油，自上而下的方法已经产生了成效，尽管采用这一方法通常都存在种种困难。罗伯茨声称，起到关键作用的因素是他们能够向当地员工展现按通用方法开展工作的好处。“我们能为他们提供他们以前不曾拥有的工具，特别是在管理信息方面。”他说。例如，在过去，当英国石油在各地的运营部门作内部报告和预测时，财务人员就要从陈旧的数据库中提取数据，输入电子表格中。现在亚洲运营部门可以利用位于伦敦的业务数据库，报告和合并所需的数据提取都实现了自动化。

　　当然，要说此类项目有什么样的长期成效还为时过早。但是如果这些项目取得成功，CFO就将为履行更重要的使命打下基础——创造商业价值。“我们追逐技术，拥抱ERP，”位于孟买的联合酿酒（United Breweries）公司的CFO拉维·尼登加迪（Ravi Nedungadi）表示，“那只是用于达成我们目标的工具，我们的目标是：了解和预期印度消费者想从我们的业务线中得到什么。”

　　好戏才刚开始

　　本文经许可，摘自《财务总监》杂志2008年5月刊（www.cfochina.net）。