本文就给经理人提供了一种有益的思路，在销售培训中，求本溯源，从重塑自己的行为模式入手，如何与培训专家一起，挖掘团队的潜力，为团队建立一个新的视点和工作方法提供借鉴，从而使销售业绩得到大幅提升。

    在销售工作中，销售本身就是竞赛，完成销售定额就是胜利。销售团队的表现如何取决于其工作能力与领导能力。而经理人的职责就是要激励团队人员努力完成任务，要完成定额指标，就必须对人员才能、时间和各种资源进行有效合理的管理。

    然而遗憾的是，他们的工作业绩却时好时坏，很少有人能够保持稳定的成绩。经理们如何才能随时发现工作中的问题并予以校正呢？

    当销售经理的销售业绩起伏不定喜忧参半的时候，他需要认识到：他所能够努力改进的只有他自已的工作──也就是他管理团队的方法。或许，员工才干、产品与服务等现实问题是他无法解决的。而他所能把握的只有他自己的行动。

客观的观点

    销售经理可以仿效运动员的做法──找一位专业教练人员进修一下。销售培训专家就属于这样一种专业人士。他们懂得如何改造经理人的行为方式、传授最佳的工作方法并不断强化。此外他们还会参照一系列的行为改造标准来评估经理人的进步。销售培训专家更为重视发展的长远目标，这才是行为改造的本质所在。这些专业人士的工作主要包括对行为模式进行设计、实施、指导和进展评估。这一进程首先要从审查基本情况开始，就是把经理人应当从事的工作与他们实际工作内容进行对比。

    培训专家会帮助经理人对自身的工作，包括工作目标，进行客观认识，然后评估现有的技能，最后再把那些对完成自身和团队工作目标有所帮助的技能确定下来并重点进行提高训练。

    接着，培训专家会制订一个技能培训计划。经理人可以按照这个计划改进自己的工作。这个计划中包括新的管理技巧、各种活动和可供选择的行为模式。培训专家必须善于发现经理人的弱点，给予循序渐进的指导并对经理人员提出建议，帮助他们克服种种不利因素或改变那些不利于工作的行为习惯。也就是说，培训专家必须通过对经理人员进行直接观察来找出他们工作中的问题。

    在自我校正的过程中，经理人员一开始往往会对新的行为方式感到非常不适应并产生反感和抵触情绪。虽然新的方式一开始会带来一些不便，但若是能够坚持，工作成绩就一定会提高。这个道理显而易见，但是许多经理人员常常因为贪图方便舒适而放弃了提高工作成绩的大好机会。

完成目标

    坚持不懈一定会有所回报。随着经理人员对新的工作方法逐渐适应，他们的工作成绩也会逐步提高。而且，在他们的影响下，整个团队的工作业绩也会得到改善。事实上，聘请培训专家最大的益处就在于：经理人员能够以他们为榜样，借鉴他们对待提高工作成绩的看法和提高工作成绩的方法，转而再把它们传授给自己销售团队中的成员。

    培训专家与经理人员的关系是依赖于工作业绩的长远提高。要实现这一目标，既需要专家与经理人之间的互助，又要依靠专家的辅导经验与技巧。学习固然是一方面，而在个人综合能力的培养方面，培训专家与其说是教师，倒不如说更像导师。这种关系更加紧密，需要担负更大的责任。而且更需要相互配合与共同实践。为了实现既定目标，双方共同努力，完成行为方式的改变。

    经理与员工之间的关系却绝非这种教练-队员的关系。除非某位经理人一直在对属下员工进行行之有效的辅导，否则，他们之间往往存在着太多先入为主的成见。正是这些成见妨碍了经理人对员工进行有效的工作方法教育。另外，对短期销售定额的关注也使得经理人和员工无法安心从事工作方法的指导与学习。

    因此，聘请专家作顾问的方法就非常合理了。因为培训专家无须为销售定额而操心，可以专注于工作方法的改进。经理人只需了解专家的工作目标并对其开展工作给予支持就够了。他可以专心于财政方面的业绩。经理人负责销售业绩，专家负责工作方法，两者联手担负起全部的团队管理工作。

    工作管理是一项系统工程，主要应用于个人与企业整体能力的规划、实施、监控和评估。在工作管理中绝无捷径可走。所有那些最优秀的员工、最成功的商务人员和最出色的学生都是采用了特定的工作方法才能取得优异的成绩。

    工作管理把这些工作方法分解为若干互不相关的工作实践，继而教导员工履行这些实践活动并不断进行巩固与强化，直至达到目标为止。对于那些想对属下员工进行行为重塑的销售经理们来说，即便他们自己也许正在不自学地实践着这些活动，他们却并不一定长于向他们传授这些实践活动与工作方法。因此，大部分企业都需要依靠专家的帮助来实施工作改进计划。这些专家对种种各不相关的实践环节极为了解，会使第一位乐于学习的员工获益良多。

    例如，有人会说年销售额递增30%就已经高于行业标准的要求，但是他们从未想过还可做得更好。原因之一就在于，当许多企业发现需要投入人力参加长期发展培训计划时，他们由于传统观念的限制而变得退缩不前了。

促进因素

    个人与企业的良好业绩经常会成为妨碍他们发挥最大潜能的主要障碍。多数企业都非常清楚该做什么，他们只是不知道该怎样去做。结果，他们就会满足于把“行业标准”作为成功的衡量标准。实际上，他们就这样把自己的成就限制在了同行业的中低水平上。

    那些希望取得最大成就的企业决不应该以这种最低标准作为业绩的衡量尺度。平均水平的意思是，你在最差之中是最好的，而在最好之中是最差的。行业平均水平决不足以衡量出色的业绩。

    然而毫不奇怪，许多销售部门就是这种标准之下，对取得的一点业绩的提高沾沾自喜。他们人云亦云，按照所谓的行业标准制订目标，而其人员也就按照这一目标完成任务。这恰恰证明了一个非常重要的论点：你对人们提出什么要求，他们就能完成什么任务。关键是问题在于：许多人其实可以做得更好，他们之所以没能有更大的成就，就是因为没有人要求他们这样做。

    促使员工取得过人的成绩，关键就是要对他们提出更高的要求，这样就能激励他们达到比所谓“平均标准”更高目标。

    有些企业只是派下定额，然后就把销售人员打发到街上，然后听天由命地希望他们做到最好，却不对他们进行完善的工作方法培训，那么他们的工作成绩就只能靠碰运气了。如果经理人采用误打误撞盲目渐进的工作方法，既使能够取得一点成绩，也是非常靠不住的。要想发挥出员工的全部工作潜力，就要与培训专家进行合作。这一点对业绩的稳定与事业的成功是一个关键的促进因素。