屏幕上的教练总是一副威风凛凛的样子，而且总是男人。只见他满怀自信地跨过比赛场地，拍着手给他的明星队员鼓劲："上！给他们露手绝活。"然后又对另一队员热情洋溢地鼓舞一番："我知道你可以做得更好，用心点！孩子，拿出点勇气来！"。

    够威！带劲！

    不止一名企业指导幻想自己生来就是这种人，每天大步跨出自己的办公室，给出色的员工颁奖，对业绩徘徊不前的员工立即给予明智的忠告，处处显出一副成竹在胸、驾轻就熟的样子。但是，这顶多是一种幻觉。

    现场指导，即能够当场发现问题并现场解决，既切实可行又十分重要。但在顾客服务指导中却不是什么定例，而只能算一种特例而已。它更多是一种为员工提供支持、小心处理、不断打探事情经过的过程。

实施步骤

    充分利用现场指导主要经过如下两大步骤：

    步骤一：观察。当你中途介入火药味很浓的服务过程时，会很容易产生误解。例如，当你偶然听到Charlene（查琳）在电话中同顾客说："史密斯夫人，我已告诉过你我能做些什么，而且我要做的也只有那么多。"你登时心中不安起来。这时你下一步该做的是：

    A.立即打断查琳。她已把事情弄得够糟了。

    B.抢过听筒向顾客解释这是一名在逃的疯子冒充你的服务代表。

    C.挂断电话，希望史密斯夫人不要打电话来。

    D.和查琳倾心谈谈她的态度问题。

    E.以上方式都不采取。

    除非当时的局面完全失控，否则选E。最明智的做法是，花一分钟，即整整60秒，看看情况，听听意见，对所发生的事情形成一种稳妥的判断后再采取第二步骤，决定该怎么办。

    步骤二：采取行动。有如下4种行动方式可供选择。每种行动都取决于你在第一步中的所见所闻及对当时情形严重程度的判断。

    置身事外。经过细致的观察与了解，觉得你看到、听到的还正常，就该笑笑、点点头或用别的动作表明你不干预，然后走开。

    如果你对碰到的事还不放心，不妨问一声："你这儿需要帮忙吗？"如果回答是否定的，就听从员工的话先走开。不过你可趁机提醒员工，他／她可以要求帮忙。

    过后再谈。你可站在一边不管。待这一服务过程结束后，一有空档就把员工叫到一旁，谈谈当时的情况。下面即是一个处理难缠顾客的典型例子。

    你在一家主要接待常出公差的人的酒店担任经理。一天你从办公室走进大堂时，听到离自己足有20英尺处有两名前台员工正在尖刻地议论着一个蛮横的住客。而前台离酒吧很近，他们的话会传到经常在酒吧里享用免费午间咖啡的客人耳朵里。

    你说："查利、查琳，跟我到办公室来一下。你们可以先让吉纳接替一会儿。"　

    （走进办公室后关上门）你说："你们可能没意识到，你们在前台的说话咖啡间里能听到。现在请你们告诉我，我进去的时候，大堂里出了什么事。"

    查利说："这位难缠先生退房时，对查琳恶言恶语，大声抱怨毛巾不好用、房间噪音大、房间里太热等，反正一副无赖样。"

    你说："查琳，当时你是怎么处理这件事的？"

    查琳说："我向他道歉，并记下了他的投诉，还取消了他在小吧间的帐单。但这都差点没能堵住他的口。"

    你说："我很遗憾，这位住客让你这么难堪。你也确实已尽力安抚他了。但现在我想稍微转换一下话题。我担心的是，你们的这种背后抱怨会传到大堂周围客人的耳中。我们在前台的议论客人很容易听到。"

    查琳说道："这一层我倒没想到，查利，你呢？"

    查利说："我隐约想到了，但……"。

    你说："能意识到就好。以后注意点。如果你们想吐吐闷气，找这种客人听不见的地方，好么？"

    打断员工。有时，员工可能过于投入，看不到问题的产生，或没看到你想帮忙的暗示，或没意识到只是有点误会。

    这时，你就该走上前，改变一下谈话的气氛和内容。以下的例子就是这种方法的很好证明。当中的购买者没有搞清楚自己想要买什么样的软件。

    查利正在营业厅里招呼一名顾客。这位顾客坚称："Windows 6.0这种软件能把文件从苹果电脑转到个人电脑。"查利向他说明这种Windows 6.0软件根本不存在。但顾客仍然说："我每天工作都用它，我怎么会不知道？"

    两人说话的声音越来越大，已引起其他顾客的注意。这时你走过去，向顾客微微一笑，然后转身对查利说："查利，这儿好象有点误会，我能帮上忙吗？"

    顾客说："我想买Windows 6.0，就是那种能把文件从苹果电脑转到个人电脑的软件。我办公都用它，可他说没这种软件。"

    （同顾客说话，也要与查利保持目光交流）你说："微软公司的确设计了一种具有这种功能、以Windows为界面的软件程序，不过是Word 6.0。这是你工作中用的软件吧？"

    查利说："对，应该是它。"

    你说："查利，你能告诉这位先生Word 6.0软件放在哪吗？"

    查利说："很抱歉，我没弄明白您的意思。我告诉您这种软件放在哪儿。我还可以给您一些安装说明。"

    你的目的是给查利和顾客一点缓冲，使双方都能平静下来。而把问题和注意力引向查利，可以给顾客一个既可恢复常态又不失面子的机会。

    打断顾客。当员工明显不能控制局面而顾客（或员工）又情绪激动时，就该你出来插手收拾局面了。而且一定要记住，这是你的唯一选择。且看下面的例子：

    你听见从查琳那儿传来一声尖叫。你走过去时，看到一名顾客正对查琳挥舞拳头，听到他大声要求把普通舱机票换成头等舱。查琳的脸一阵红一阵白，她的目光避在一边，似乎听任顾客大叫。

    你说："先生，能告诉我出了什么问题吗？"

    顾客说："我已打过电话换机票，可这个蠢货却坚持说我订的是普通舱。这怎么能接受！"

    你说："高尔先生，我保证我们会妥善给您安排。您能把情况一步步说清楚吗？"

    顾客说："我已和她讲过。我要求……"。你说："高尔先生，我们会尽力帮您，但我需要您声音低点并和我一起解决您的问题。今天坐飞机的人很多，现在排在您后面的就大约有30名乘客。如果您愿意协助我们按步就班地来，我们就可以一起找出原因，你看怎样？"

    顾客说道："那么快点！我还得赶飞机呢。"

    你说："查琳，调出高尔先生的预订资料，看看是什么问题。"

    面对这类情况，你要达到两个目的。第一，平抚顾客的情绪；第二，恢复正常服务。这意味着你的头号目标是恢复控制局面，其次是让查琳情绪稳定、恢复服务。

    但是，你不能再让查琳单独处理这件事，因为高尔先生会再发虎威。你要让他安稳上路。你就该留在查琳身旁，至少到她完成下一次服务。

    稍后，当查琳休息或换班时，和她一起坐下来回顾一下当时的情形，确保她已没事了。如果她心中不太烦，当时的服务也不忙，你甚至可以当场做事后分析。但是，一定要把握好在顾客和其它员工面前进行现场指导的分寸。

    精明的服务指导敏于观察业已出错或露出错误苗头的服务。他们一定要及时介入、解围，甚至在特殊情况下接手处理充满火药味的事件。但平时要常警惕，少插手。

    原文摘自Coaching Knock Your Socks Off Service一书。Performance Research Associates Inc.公司1997年登记版权。American Management Association协会（1601 Broadway, New York N.Y.10019）的分支机构AMACOM出版。马永峰译。

    作者Ron Zemke和Kristin Anderson分别是Performance Research Associates协会的创建人和负责人。他们还合著有Delivering Knock Your Socks Off Service和Knock Your Socks Off Answers二书。