如今一张机票的价格有多高？是你在预|订航班时支付的价格吗？那你为了提前登机或者换成更舒适的座位而在值机柜台支付的额外费用要怎么算？你用来换取会员休息室和其他特权、通过常旅客计划累积的里数又该怎么算？这些又属于什么费用？

互动话题：定价，越高越好VS越低越好

　　事实上，航空公司实现的完整价格和利润要包括所谓的销售之前、之中和之后发生的所有相关交易。这包括你在实际购买机票之前——例如拥有优先客户资格的开销，在机票卖出时（当你允许旅游网站用你的信|用卡支付账单，或许还包括额外购买旅行保险）的开销，以及机票卖出后你乘坐航班时购买的升舱服务等额外开销——因为此时你已筋疲力尽，希望多花点钱找个安静的地方躺下或是舒展腿脚。

　　航空公司和其他公司越来越多地使用这种被我们称之为“定价窗口措施”的技巧。他们认识到，在一个机会窗口内实现的完整价格是一系列交易的价格的总和。这些交易可能包括消费核心产品或服务之前的初始开销、在进行传统的销售行为时支出的一系列费用，以及售后为了让消费者所购产品或服务增值而进行的任何购买。

　　许多公司零星地采取了一些步骤，以期更充分地利用定价窗口的优势。但很少有公司制定全面战略来从最基本的层面重新考虑交易流程，借此发挥定价的全部潜力。

　　毫无疑问，要考虑一种超越传统界限、不再固定于某一个时间点的定价策略确实是道难题。但只要了解了营销渠道中与客户接触的三个阶段包含什么样的机会，你就能在定价窗口中实现更高的价格，并将其转化为真实的利润。

　　第1阶段：销售前的机会

　　在窗口期内创造一个价格的机会开始于潜在客户意识到他需要某个产品或服务的瞬间。以下是你在实际提供产品或服务前就打开机会窗口的几个选择。

　　先交会费，然后享受折后价。有一个策略特别适合固定成本较高的公司，那就是在客户首次实际购买单件产品或使用单项服务前先收回部分成本。

　　实行会员制的仓储式量贩店已经成功应用这套手法很多年了。业务扩展到全球的山姆会员店（Sam’s Club）和好市多（Costco Wholesale Corp.）会要求进店的客户支付一笔会员费，然后才允许他们进店以折扣价购买商品。

　　这笔会员费的金额适中——美国的好市多每年收取55美元——但却相当于其他商店每年从客户身上收获的人均利润。通过收取会员费，店方可以立即得到一笔利润，同时希望充分利用会员优惠的顾客们则会尽量多来光顾。这就是好市多（全球6，600名会员）和山姆会员店（4，700 名会员）的获胜秘方。

　　现阶段另一个固定成本较高且仍有利可图的行业就是交通运输业。德国联邦铁路公司（Deutsche Bahn）会向客户收取一定的费用，然后向客户提供三种会员卡：BahnCard 25、BahnCard 50（持这两种卡者可在票价上享受不同比例的折扣，客户可预估使用量并据此选择不同的卡）、BahnCard 100（持此卡者可不限次数地享受固定价格的乘车服务）。截至2010年，持有BahnCard会员卡的德国人预计已达430万人。

　　企业也有可能会模仿体育和休闲行业的组织。比如说，高尔夫俱乐部和健身房已经找到了一种模式，完美地结合一次性的入会费、按年或按月续缴的会费和特别课程或个人服务（从上高尔夫课到聘请个人培训师）等特殊收费。

　　特惠待遇定价。在某些利基市场，尤其是高度竞争的市场内（比如说高档汽车），公司早就明白了一个道理——完整价格的实现早在将产品提交给客户之前就已经开始了。

　　例如，许多美国职业体育联赛早就知道，有为数不少的铁杆粉丝愿意掏数千美元购买一张“个人座席许可证”——这项服务不能让他们进赛场，但是能让他们拥有购买一张季票的资格。

　　土豪往往不介意砸钱跳过等待名单，好让自己购买的高档跑车能立刻交货。此外，有时候先付款还能给你带来后续的打折优惠。意大利飞机制造商Tecnam曾宣布，在将要交付给美国客户的500架飞机中，2012年1月提前支付一定款项的客户可以获得很大力度的折扣。这次打折最高可减免两成的货款，对于报价148，000美元的Eaglet G4 SeaSky水陆两栖飞机来说能够省下一大笔钱。

　　这种策略在普通消费者身上也能奏效。

　　汽车经销商Exchange New Car Sales开展的Dream Builder Advantage项目是另一个创意销售措施的范例。这个项目专为驻扎海外的美国军事人员设计，允许参加该项目的人员每月向一个账户内存款，然后用积攒的款项购买一辆新车。在存款累积的同时，存款人可获得相当于其存款额7.5%的折扣金（最高可达500美元），这笔折扣金最后可以用于支付购车款。

　　第2阶段：即将购买和购买时的机会

　　实现完整价格的第二次机会就出现在客户走向（象征意义上或现实中的）结账柜台时。尽管在客户购买时引诱他们加大消费力度，只要稍许出错就会惹恼他们（参见副栏：定价要务：牢记客户认知），有些公司还是通过在这个阶段与客户的互动更有效地满足了客户需求。

　　运用技术为客户定制价格。定价窗口法可以借助科技的力量，尤其是在让公司了解客户的消费机制方面。了解这一机制后，公司就可以为客户提供量身定制的价格。

　　我们来看看Gap与一家大型信|用卡公司合作设立的移动项目。

　　当有客户使用与该项目关联的信|用卡到Gap购买商品时，Gap会为之提供个性化（且本地化）的折扣。信|用卡公司会根据参与该项目的交易记录来判断消费趋势，而零售商则在这些消费趋势的基础上开发出针对性的优惠，并将信息发送给参与该项目的客户。

　　荷兰食品零售商Royal Ahold控股的美国网上连锁零售商及送货商Peapod也采用了类似的策略，使用客户的购买记录生成个性化的打折激励措施。

　　公司估计，他们于2010年在11个州和华盛顿特区的大都市地区向约35万顾客提供了这类折扣。互联网有机化妆品零售商Saf上海样本设计fron Rouge面向不同细分市场的客户——例如已经购买了特定产品的顾客或通过搜索引擎跳转至网站的客户——提供有针对性的特惠商品。有些公司还尝试过为已经访问过热门比价网站的客户提供不一样的价格。

　　在销售时售出更多、档次更高的产品。捆绑销售和追加销售都是经过实践检验的方法，能让公司在销售时向客户提供更多价值、获得更多利润。这两者结合起来的效果特别理想。

　　电信公司会提供整合所有服务的套餐，他们也是运用这种策略的佼佼者，并且还在不断为该策略研究新的应用手段。比如说，拥有超过2，400万电视用户的法国电信运营商SFR通过其多屏幕优惠服务诱使客户进行额外消费。为了可以使用该选项，客户必须购买SFR的至尊Neufbox Evolution服务套餐。该套餐为客户提供一个机顶盒，让客户可以收看常规电视频道和访问互联网，此外还能使用基于云服务的在线点播游戏和多屏幕选项。对于使用移动设备收看的用户，SFR还提供了iPhone版的手机应用。

　　随着越来越多的人追求随时随地看电视，公司理所当然地会把这项功能与最高级的内容服务绑定，从而说服客户在购买时为这些选项付款。

　　音乐服务Spotify证明了对访问网站的客户开展捆绑销售和追加销售能达到什么样的效果。

　　该服务面向美国和十几个欧洲国家，在免费的基础上提供有限制的服务：每月10小时的在线音乐。但该网站也提供其他选项，并且将所有选项在清单中并列进行比较，让客户对升级所能得到的好处一目了然。最高级别的服务（美国国内每月9.99美元）可让客户享受不限量的网络音乐，去除广告，收听专享内容并可在移动设备上使用，以及其他内容。尽管在这个严酷的市场中用户往往更偏爱免费服务，Spotify还是在2011年3月成为了头号在线音乐服务，拥有100万付费用户。

　　根据情境定价。关于临近销售时该如何利用科技制造定价机会，互联网法律新闻和商业信息来源LexisNexis是又一个范例。与Gap的移动计划相似，LexisNexis运用分析来找出并锁定用户，向他们提供特定的优惠。该公司会以法庭（法庭的级别或类型）和/或地理区域为标准将法律文库打包。但在订|购流程中，其搜索机制还发现了其他相关案例。该功能使得许多LexisNexis的客户最终购买了额外的文库或案例记录——不但不打折，而且价格还是常规订阅价格的数倍。这就是情境定价的例子——在某个特定的时刻根据具体的情况决定提供的产品和定价。

　　推出“套餐剩余通话时间不清零”新政策的手机服务商也是在根据购买情境进行销售定价方面进行了创新。客户现在不会再觉得自己会因通话时间太少而受到运营商的惩罚。

　　第3阶段：销售后的机会

　　即使在销售完成之后，持续的客户关系中也同样存在着调整价格的机会。

　　在与客户接触的这个阶段，公司可通过设身处地为客户着想，并响应他们的需求，从而对定价进行优化。什么会让客户觉得有帮助？还有什么因素会影响客户对所购商品的认知，他们又愿意为哪些因素掏钱？公司可考虑以下这些选项。

　　在客户需求可能改变时抓住机会。假设销售发生在客户使用所购买的产品之前，比如预|订酒店时。当客户抵达酒店时，销售已经发生了，但酒店之后能提供升级或额外服务，例如餐饮套餐、本地表演的门票或本地旅行接送服务。凯悦酒店集团（Hyatt Hotels Corp.）通过电子邮件向其金护|照持有者提供备用的餐饮；客户可选择观景房、延迟退房时间或升级到套房。

　　同样，航空公司的机票也是预售的，但在完成最初的销售后，他们也定期为旅客提供升舱服务。AirTran Airways会在机场按照先到先得的原则，向客户提供从任何机票升级到商务舱的选项，每航段（一次起飞，一次降落）收费49至129美元不等。维珍美国航空（Virgin America）也会视情况提供升级至头等舱的升舱服务，收费39至299美元不等，视航班里程而定。

　　根据为客户提供的便利定价。在销售后商讨定价的另一个方法，是就客户使用所购产品的方式提供不同的选项。

　　大多数租车公司都为客户提供如下选择：他们可在还车之前加满油箱（费用较少）或者支付一笔费用后不必检查剩余油量即可直接还车。许多美国驾车者曾在还车时因油箱未满而必须按每加仑9美元的价格补上油钱，他们可能因此而一怔，然后大为光火。但实际上，以赫兹公司（Hertz Corp.）为例，该公司在2010年通过这类收费获得了近4，400万美元的收入。

　　为避免打击客户，重要的是让租车柜台的员工强调这项服务的价值。比如说，客户来还车时可能离加满油箱只差几加仑，因此“额外”收取约20美元直接还车对他们来说是很划算的。对于其他有意运用这种售后定价策略的公司来说，宣传其产品给客户带来的价值是必不可少的步骤。

　　让客户获得回报。回扣和追溯折扣也是很有效的定价工具，可提供给大力打折之前或新品上架之前就已经完成购买的客户。此外，允许客户将积分用于将来购买产品，这样的措施效果也不错，如果客户在某件产品大幅打折之前就已经购买了，就可以用这招——正如苹果公司在iPhone降价200美元后为早期iPhone买家提供退款服务一样。

　　公司也可以考虑实施战略性的回购或升级项目，看效果是不是会更好。Sprint、Verizon和AT&T都提供回购激励措施，换新机时可折价收购旧机。Adobe Systems也为在新版本发布前后购买了其软件的客户提供免费升级，只要新版本尚未发货就行。

　　当进行定价的战略家开始使用机会窗口法时，很快就会找到与客户接触（以及在每个新的接触点获得利润）的新机会。而客户也能从公司对自己需求的额外关注中受益。

　　最终，定价窗口法的运用应当以高效的客户关系管理为大前提。在最终分析中，高效定价的关键就在于以数据为基础，通过精密分析，建立与客户之间的持续关系，让公司能在整个买|卖关系中全程动态地调整双方价值（和收益）之间的交换。

　　把握每次客户在购买窗口与你的互动，对客户关系进行优化，这就是我们现在能找到的机会。

　　原文经许可，摘自埃森哲旗下杂志《展望》（Outlook）2012年6月刊。埃森哲于2012年登记版权。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

　　Paul F. Nunes是波士顿埃森哲卓越绩效研究院的执行研究员。John G. Hanson是埃森哲定价及利润优化小组驻波士顿的高管。

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　　给客户挖坑实在是太容易了。只要交易弄得很复杂或是很容易把人绕晕，客户就懵了。但是，如果他们认为一家公司处事不公，后果就严重了。举个例子，一家互联网零售商根据消费者的购买记录，在某些特定产品上实行差别定价，差距达到了总价的40%，结果招来消费者团体的一顿猛批。

　　有时候主要的问题在于沟通。一家电力公司察觉到其公共关系因为客户抗议安装智能电表（能向该公司实时报告读数）而恶化。在很大程度上，客户是由于认为新安装的电表会让他们的账单金额大幅增加才有这么激烈的反应的。而实际上，账单金额的增加是由于此前开始实施了新定价策略，但许多人没注意到这一点。对于这些智能电表的反对意见十分激烈，以致其他州的消费者也加入了反对者的大军。各种谣言满天飞，其中一种说法宣称这些智能电表对健康有害，还有不少人指责电力公司没有良心。

　　这两家公司最终都成功度过难关，而其中的教训不言而喻：未能预测消费者对新定价措施的反应将会产生不必要的成本和焦虑。最好是经常性地提前对这种变动进行测试。