共享服务中心始于20世纪的美国，其原理是将公司或集团范围内共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。一般而言，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。除此之外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动。

　　最早使用共享服务中心这一业务模式的是美国的福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司、集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元、部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的服务水平协议来递交服务。也正因为有这么一套协议，就可以使集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助双方预先对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。

　　整合趋势催生共享服务

　　共享服务中心产生的根本原因是全球化浪潮下，“全球整合型企业”的诞生。纵观全球企业的发展历程，企业运营模式经过“国际公司”、“跨国企业”阶段，目前正在向“全球整合企业”的趋势发展。

　　从19世纪初到一战，这一时期的所谓“国际性企业”就是一家业务集中的公司，总部在哪里，生产、设计、研发等部门就全都集中在哪里，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。

　　从一战到20世纪末，企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期，世界各地复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT部门等等，也就是有许多个“迷你”公司遍布全球。

　　在21世纪的今天，在全球经济的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化。“全球整合企业”是真正在以全球化的角度进行战略规划、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客。全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家;把生产和制造基地建立在制造业发达、并距离原材料产地较近的地区;财务中心、采购中心等职能中心分布在具有相应优势的地区。这样能够更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现减少成本、高效运行业务。这就催生了共享服务中心的产生。

　　同时，互联网技术和新的计算模式的兴起、企业对创新和成长的强烈渴求，尤其是企业在业务模式上的不断突破，使得共享服务中心从迫切需求变为了现实可能。

　　在向全球整合型企业转型的过程中，IBM是一家转型比较成功的跨国企业，它位于全球各地共享服务中心的建立十分具有代表性。上世纪90年代初，IBM遇到了其百年经营史中的第一个大危机。当时，IBM位于全球各地的分公司都有各自的行政、财务、人事、IT、客服等系统，各分公司各自为政，经营成本相当高昂。为了应对危机、节约成本，总公司决定将全球范围内风险最低、不直接影响业务的流程或者服务整合起来，以标准化的流程统一放到几个地区来完成。从那时起，IBM就着手将全球的采购、财务、人事等职能整合到三到四个地方来进行。因为这一变革，IBM的办公费用节省了160亿美元。

　　IBM的转型是有充分的、深厚的基础的。截至2007年，IBM在全球17个行业拥有6万人的咨询专家资源，形成全球整合的知识资产储备;遍布全球的IT基础设施充分支持了IBM全球整合运行的技术需求;业务遍及全球174个国家和地区，超过38.5万名员工，对各国家市场和资源有深入了解，这为全球布局打下了人力基础。

　　以IBM的供应链转型为例。在进行全球整合之后，IBM全球采购中心从过去300个缩减到3个，在过去的几年中为IBM节约了250多亿美元的成本(每年节省75亿美元)。IBM的整合目标不仅在于使供应链运作更加顺畅，而是要创造出一种新的模式，对公司运行进行管理。IBM有99%的采购订单通过电子化手段处理，与供应商、合作伙伴以及客户之间的电子化流程合作进一步扩大。这不仅仅能够减少成本和提高效率，而且通过供应链运行激发了整个公司的增长、驱动了生产力，从而增加客户的满意度。

　　亚太地区在IBM共享服务中心的搭建过程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心设立在中国上海、全球采购中心设立于中国深圳、财务中心设立于马来西亚吉隆坡、人力资源中心设立于菲律宾马尼拉、援助中心和客户服务中心设立于澳大利亚布里斯班。

　　全球整合型企业在选择共享服务中心的建立地点时，一般会考虑以下几大因素：

　　具有专业才能的人才(Talent & Expertise) 全球整合的趋势之下，越来越多的功能能够在世界上的任何地区完成，但条件是该地区必须具备专业的人才，尤其是符合全球整合企业需求的、具有整合专业才能的人才。

　　开放环境(Open Business Environments) 当地的政策是否公平、开放，商业运行规则是否诚信、透明，都直接影响到全球整合企业的战略布局决策。这里强调的“开放”并不只是开放的系统或者技术标准。全球整合企业在寻找投资环境的时候，更加看重整体的开放环境，包括教育制度、决策的透明度、基础设施、税收及知识产权政策。开放的商业环境和工作文化，能够让员工对于创意和市场变化拥有开放的心态，使得员工能够更好的彼此协作并且能够与客户协作。

　　经济因素(Economics) 这需要考虑原材料成本、交通、通讯等基础生产设施和生活设施等条件，这些因素也对全球整合企业的战略布局产生重要影响。

　　共享服务外包：服务自己，兼济天下

　　有数据显示，当前，全球500强90%以上的企业已经实施或计划实施共享服务中心。为了不至于使这种共享服务中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务。假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务。这种竞争的压力，迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务。有的企业则干脆选择将共享服务中心外包给第三方企业。比如，很多欧美企业将客户服务中心或者技术支持中心外包给印度公司。

　　而有的企业在运作自身搭建的共享服务中心多年、积累了一定的经验之后，开始将共享服务中心从集团内独立出来，成为一项独立的业务，并向外部公司提供共享服务中心外包服务。8年前，IBM成立了一个新的业务部门——全球业务流程服务部(GPS)，将原来只面向集团内部的财务、人事、采购、客户服务等共享服务中心提供给外部公司。宝洁是IBM全球业务流程服务部门获得的第一个购买其人事共享服务中心外包业务的大客户。宝洁全球范围内的人事事务都已外包给IBM处理，从而能将更多的精力专注于核心业务。经济危机中，日本SONY公司为了降低成本，将人事和财务两大部门的事务统统外包给IBM来处理，从而开启了日本公司购买此类外包服务的先河。

　　两年前，IBM开始在大中华区推广业务流程外包服务。据IBM大中华区全球业务流程服务部总经理廖伦平先生透露，目前IBM大中华区全球业务流程服务部的客户以欧美企业为主，客户主要集中于以下四种类型的企业：

　　第一种 在中国业务规模庞大的外资企业或者本土企业，在中国的每个省都有庞大的团队，经营比较松散。这类企业为了将非核心业务标准化、合规化，同时也为了节约运营成本，将人事、客服等职能外包给IBM。

　　第二种 对中国地区的业务寄予厚望的外资企业。该类企业在欧美市场的业绩表现渐趋平缓，于是希望能在中国市场实现飞跃，但组织结构或者成本压力限制了它们在中国的快速成长，为此它们需要整合后台，固定成本。

　　第三种 对客户管理和客户分析最为重视的企业。这些企业期待通过改善消费者使用体验来提升业绩，或者期待通过精准的消费者分析来改善营销策略。

　　第四种 走出国门的中国企业，当它们在欧洲、美洲、非洲等地开展业务时，由于语言障碍、文化差异、地理差异等原因，将人事、财务、客服等事务交由IBM来处理。

　　廖伦平表示，在IBM大中华区全球业务流程服务部提供的财务、人事(包含招聘、入职、薪酬计算、社保管理、培训等服务)、供应链管理(包含采购和寻源)、客户关系管理(包含呼叫中心、数据分析、网络服务和翻译)、金融业后台处理等几大共享服务外包业务中，客户关系管理是需求最旺盛的一项业务，其次是财务和人事外包业务。这与IBM在大数据分析和利用上的优势有很大关系。大数据在共享服务中心外包业务上的应用，也已成为一种必然的趋势。

　　IBM大中华区全球业务流程服务部在中国的第一个项目是帮助中国电信位于某内陆省份的分公司做客户关系管理。这家公司当时面临两个经营难题：ARPU(Average Revenue Per User，每用户平均收入)值在下降，客户流失率越来越高。IBM应用自己开发的一些工具，帮助客户建立起了客户关系管理模型，这个模型借助于大数据的分析应用，可以对每个客户的需求做出精准的分析，从而开展有针对性的营销活动。比如定期通过电话回访或短信形式与那些不经常使用该公司业务的客户保持联系，以避免他们离网等等。这种基于数据分析的有针对性的客户营销方式，比原来整齐划一的客户关系管理方式更能留住客户。

　　将松散的非核心业务集中化、整合后台以支持核心业务的快速发展、提高客户管理能力、为国际化提供坚实后盾，这几乎概括了全球范围内企业购买共享服务中心外包业务的主要原因。廖伦平强调，降低成本还不是企业诉诸共享服务中心外包业务的最主要原因，将非核心业务标准化、合规化才是更为重要的推动因素。

　　基于分析技术的共享服务解决方案

　　基于对大数据时代以及分析技术的深刻认知，分析技术将成为未来共享服务的重要特性，IBM为客户提供了基于分析技术的共享服务支持。

　　·开支分析解决方案：可以有效帮助客户整合全公司范围内的数据，建立基线，并制定战略采购决策。通过开支分析，企业可以避免对整个公司正在进行的采购缺乏可视性，支出数据不容易获得或不准确，无法支持供应商管理以及购买力没有得到充分利用等问题。

　　·O2C 分析解决方案：包含收费优化分析能力，这能够有效提高运营资金和流程的效率。当企业遇到由于拖欠应收账款，导致出现较长的销售回款周期(DSO)问题时，O2C分析解决方案可以收集过往付款数据，并根据过往付款行为，对客户进行细分，从而根据收款分值分配风险，有效应用差异化的处理策略。

　　·客户体验分析：可以及时提供客户洞察，使企业能够调整自己的营销和客户战略。该解决方案包括客户评价分析、社交媒体分析、与渠道相关的分析与优化、绩效管理、交互量预测等部分。

　　成功案例：

　　通过IBM围绕客户生命周期管理进行分析管理的服务，中国一家主要运营商获得了3倍的回报。

　　·客户目标：在2G/3G业务中寻找并实现增加收入的机会，找出可能流失的客户，对其开展工作，提高整体客户维持率。客户希望寻找那些可以通过交叉及追加销售活动提高收入的产品和服务;建立挽留客户并延长交往期限的领域;确定能够参与忠诚度计划的细分客户，提高市场份额。

　　·方法：IBM在项目中实施了端到端的营销分析方法，评测增量收入和客户流失率的改善。通过与营销及IT团队的配合，改善了端到端活动管理流程;应用统计分析和模型等分析方法，获得洞察、创建机会;通过活动创意、开发、执行管理和结果跟踪，实现盈利机会。

　　·客户价值：IBM 带来的增量收入已经达到了客户对该项服务投入的3倍，而且还在继续围绕着利用率强化及挽留率提高该运营商的绩效。项目的成功实施积极影响了该运营商主要战略重点的4方面：收入的提高、流失管理、改善VAS、客户满意度。

　　本文经《商学院》许可转载。