刘大仁是滨海城市银行某省分行公司业务部总经理，周一刚上班就接到客户经理季鸿伟递上的一份材料——瑞帆海运公司的融资申请书。

　　瑞帆海运主要经营国内沿海和国际远洋货物运输业务。为了抢占市场，除了自建船只增加运力外，公司还以租赁方式承接业务，有一艘船再过3个月合同就到期了，刚好韩国市场上有艘7万吨级的二手散货船待售，他们想买下来，预计全部费用近1,500万美元。

　　这家公司是滨海城市银行的重点客户，信用一直很好。金融危机发生以来，各家商业银行业务部的压力越来越大，大家在客户开发和客户保留方面竞争日趋激烈，瑞帆这样的大客户很是“抢手”。但职业素质提醒刘大仁，这个贷款项目的风险评估需要谨慎对待，在现在这样的经济环境下扩张业务存在很大风险，依靠项目本身的现金流和赢利预测是否能形成偿债能力？刘大仁有一丝隐忧，他决定第二天召集相关人员开会讨论此事。

　　瑞帆海运的董事长余航有些心急，他希望融资申请能尽快获批，担心货船被其他买家抢走了，所以还没等到回复就主动约见了刘大仁和季鸿伟。在银行大楼附近的天空之城咖啡馆，余航详细介绍了近期公司的经营情况和购船的项目计划，表示这笔贷款是用来解公司的燃眉之急，这艘船未来可预见的赢利能力是很乐观的。但余航的一番话并没能打消刘大仁心里的隐忧。

　　周二下午的部门讨论会上，与会人员根据项目风险评估和贷款的可操作性纷纷发表了看法：

　　首先是季鸿伟介绍了瑞帆海运准备购买的二手船的未来收入来源和预计赢利情况，根据他对这家企业经营状况和目前信贷政策的掌握情况，认为可以发放这笔贷款；

　　但是，分行风险评估部的科室经理李莉认为，现在金融危机还没过去，审批部门对企业融资问题把关严格，还是谨慎为好，为此还举了吉昌公司因投资失败将华民银行拖入泥沼的例子；

　　部门副总经理邓文支持李莉的意见。他觉得在恶劣的经济形势下，瑞帆想要实施这个扩大运力的计划本身风险就很大，而且，即使资金到位，能不能买得到船还不一定，他列举了向境外购买船舶复杂的报批手续；

　　客户经理刘洪觉得不能紧紧盯住项目风险不放，要充分发挥主观能动性为企业服务，这样才能维护银行与大客户的良好关系。他建议委托瑞帆海运在香港的子公司先买入这艘船，等这边进口该船的相关手续办理完备后，再从子公司那里原价购回。

　　大家陆陆续续提了不少方法，但每个方法都不能完全规避风险。刘大仁见时间不早，便提议大家回去整理一下思路，第二天再议。

　　刘大仁回到家，从电视财经频道看到7家上市公司公布的三季报坏账准备均出现上升。经济学者曹大刚说，如果局面不能好转，将会进一步危及为这些企业放贷的银行体系。银行应该有针对性地加强资产质量管理和风险监控，继续丰富自身业务，减少贷款业务比重，分散风险和加强赢利能力。

　　刘大仁又拿起茶几上的报纸，看到一篇文章说虽然不良贷款预增的靴子正在落地，但一些商业银行的基层行负责人笃信时间或是消灭不良贷款的利器，觉得可以找到很多方式来推迟坏账产生。然而，推迟能根本解决贷款风险吗？

　　刘大仁冷静了下来。在现在这种金融环境下，到底该不该为瑞帆海运融资呢？会上大家提出的各种建议实施价值到底有多少呢？

　　请看3位专家的点评：

　　“银行为有境外融资需求的企业提供的一种融资方案是‘内保外贷’，在境外融资贷款既可以节省企业的融资成本，又解决了效率问题。”

　　闫平

　　——中国民生银行总行公司银行部运营管理中心总经理。

　　“击鼓传花”的游戏魅力在于风险的传递过程，只有在鼓声停下来的那一刻，参与者才知道自己手里捧的是红花还是地 雷。同样，案例主人公刘大仁不知道自己手中的这份瑞帆海运的融资申请书究竟是红花还是地 雷。业务部的会议讨论主要集中在两个关键问题：一是在经济下行期，这项信贷业务的风险评估问题；另外一个就是这个融资项目的效率问题，因为是境外购船行为，审批环节繁复，有可能竹篮打水一场空。这是一个典型的银行信贷业务案例，可从项目风险评估和金融服务创新两个角度进行分析。

　　在经济下行期，银行敢不敢给企业做信贷业务，考察评估行业大环境的发展情况是必要的，但最主要的评判标准还是企业自身的经营情况和信用历史。银行一般认定企业是第一还款来源。经济大环境不好，并不代表所有企业的经营都会出现问题。瑞帆海运是省里的龙头企业，总行级的信用重点客户，董事长的经营理念也是比较稳健的，同时这次的购船行为属于企业熟悉的专业领域，应该说企业自身对市场的把控，算账的精明程度要比银行更高。这笔资金贷给瑞帆公司应该不是一个问题，主要应该考虑的是如何设计一个效率高的信贷方案。

　　一系列紧缩措施实施以来，企业明显感到融资难度加大。一些在境外有子公司的企业开始寻求通过境外银行进行融资。银行为有境外融资需求的企业提供的一种融资方案是“内保外贷”。近年来我国正在逐步放松资本管制，开放了金融机构向海外开立备付信用证以支持企业海外融资业务，鼓励中国企业走出国门。这个案例中，瑞帆海运可以以其信用或人民币保证金的形式向滨海城市银行提供反担保，为其香港子公司在海外融资申请开立融资性保函，同时由滨海城市银行开立以境外银行为受益人的融资性保函，为境外融资提供担保，之后，境外银行向龙达船务公司发放贷款。这样龙达船务公司就有了购船的资金实力，又解决了时间紧急的问题。子公司买到船之后，母子公司可以签订租赁协议，使用权还是在瑞帆海运公司，将来航运的经营收入可用于偿还贷款。同时，在境外融资买船还可以降低企业的资金成本，提高财务收益。

　　从经营的本源来讲，商业银行也是企业。企业实现增长的传统途径是有机扩张和收购，无论采用两种方法中的哪一种都必须对专有资产进行投资，在追求增长的同时往往会伴随着一段时间，甚至可能是永久性的利润萎缩。事实上，实行扩张并非总是要拥有所需资产，如果其他公司拥有你需要的资产，你可以调动这些资产来支持你的增长计划。这样既可以赢利，同时又无须承担拥有资产所造成的经济负担，这就是“杠杆增长”战略。它不仅风险要低很多，而且有潜力推动经营持续攀升。（参见《杠杆增长：企业借力增长之道》，《商业评论》2003年1月号）

　　民生银行现在推行的管家式金融服务就可以看成是这个战略模型的实践案例，管家式金融服务的核心概念就是整合金融资源，为客户提供综合金融解决方案。

　　在企业客户需要资金支持时，解决方案不仅仅是银行直接拿资金给客户。案例中，刘大仁之所以这么犹豫，关键在于他的解决方案停留在传统信贷模式上，企业需要千万的贷款，那么银行就要想办法提供千万的贷款，这样，银行需要承担100%的风险。其实，银行完全可以只做一个中间人，根据现有的信息资源条件为客户提供多元化的金融解决方案。银行可以自己提供一定比例的资金支持，同时整合业内合作伙伴的资源为客户服务，资金的提供方可能是证券、基金、保险、信托这样的金融同业，也可以是政策性银行和一些起步比较晚的地方性商业银行。这样，一项业务整合了金融产业链上的多方资源，形成一个利益互补的金融服务网络，大家在一个利益共同体链条上，共享收益，银行承担的风险也减少了。

　　“这个项目未来的现金流堪虞，航运行业本身也在短期、中期困难重重。就事论事，这个项目并没有表面看上去的复杂，可是却反映了金融行业实践中的一些深层次的问题。”

　　谢祖墀

　　—— 博斯公司大中华区董事长。　

　　真实世界之中具体的微观经济行为，往往是宏观经济和行业经济在市场经济主体之上的一种映射。而这一次体会到宏观经济增长放缓，行业前景阴晴不定的就是我们故事中的一众角色。

　　刘总如今处于要做出一个两难决策的境遇：一边是长期优质客户目的明确的融资项目，另外一边是宏观经济变冷之下的收紧银根和企业经营恶化。当然，所有生意都是人的生意，于是“放贷任务”、“客户关系”、“不良贷款问责”等或公或私的因素纠葛其间，让刘总犹豫不决。

　　从技术角度来说，要做出贷不贷款这个决策其实并不难。

　　首先，从瑞帆海运此项目的偿付能力上来看，银行难以乐观。瑞帆海运需要的融资额是千万美元，即使按照年息7%来算，年利息也要超过几百万元。而在买入这艘船之后，年营业额在1,000万元左右。况且海运并不是一个利润率很高的行业，根据WIND的数据， 2011年前三季度航运板块再次陷入亏损，净利润率水平为-4.6%。依靠如此不堪的利润率，偿还贷款年息都远非易事，更何况是千万美元的本金。

　　其次，在海运市场运力过剩和运价不断下跌的双重影响下，海运行业正处于行业调整阶段。截止到 2011年底，沿海综合运价指数已跌至近10年来的同期最低点，陷入行业整体性的困境。一边是不断上升的市场总运力，一边是不断下降的运价。煤炭运输行业前景布满阴霾。

　　项目未来的现金流堪虞，航运行业本身也在短期、中期困难重重。对于刘总来说，在上述技术分析之后，对于瑞帆海运的这个融资方案的风险和收益应该有了一个清晰的认识。就事论事，这个项目并没有表面看上去的复杂，可是它却反映了我们金融行业实践中的一些深层次的问题。这些问题体现在两个层面：

　　一是行业内部的专业化趋势。滨海城市银行团队不可谓不努力，想客户之所想，急客户之所急。可是这种全能零售银行的制度基础，天然地在具体行业的专业能力上有所缺失，即使向“客户中心”的运作模式转型，为客户带来的价值最多也就是如何通过内部沟通和汇报机制把客户的需求反映给核心决策层，以及如何在流程上保证客户的项目不被官僚决策和审批流程所延误。这样的客户中心模式止于“照猫画虎”。客户真正需要的是专业的行业知识和附加的增值服务。如果刘总的团队对于航运行业比较了解，那么他们可以和瑞帆团队在该项目早期就进行沟通，或者通过自己的行业资源，请一些专业人士帮助瑞帆团队把把脉。同时，银行在瑞帆团队拿出完备的战略调整方案之后再调配资源，合理地提供财务支持。随着实体经济市场竞争愈演愈烈，如今想凭借零售银行单纯吸储带来的体量优势来做信贷服务，其难度也随之上升。“事业部转型+分支机构做小微”这一在最近几年大行其道的行业趋势反映的也正是行业格局变迁的内在要求。

　　二是金融行业政策上的封闭已经滞后于实体经济发展的需求。中国金融行业的封闭程度还是很高。这个封闭一方面表现为以资本所有权形式的垄断：门槛高，国企为主要行业参与者，民间资本望洋兴叹；另一方面是管制，从利息管制、业务线设置到具体的运营层面都有管理细则来约束银行行为，导致银行之间的差异化相对较小。这两种形式的封闭加在一起就构成了当下金融行业的结构性矛盾：一方面银行放贷压力大，另一方面中小、民营企业贷款难；一宣传画册设计方面企业融资渠道单一，另一方面企业的融资需求旺盛；一方面银行丰厚的行业利润率令人咋舌，另一方面实体经济的经营境况却在不断恶化。这样不对称、不合理也不健康的金融/实体经济的二元关系，在中国经济未来的发展中必须要理顺，只有一个开放的、专业的金融体系才能为实体经济提供多种多样的融资渠道和方案，以满足各行各业具体的资金需求。

　　回答刘总的问题并不难，难的是回答瑞帆余总代表民营企业的“自由之问”、“卡夫卡之问”。这个答案需要国家政策制定者、金融行业监管者、从业者，以及企业人士一起通过不懈的努力去寻找。

　　“在金融市场上，资金的供应方不能是就资金论资金。通过资金的融通，实现了资金余缺的融通只是金融功能的表现形式。金融的功能和价值在于实现资金供应者和需求者的共赢，实现经济资源的优化配置。”

　　杨长汉

　　—— 中央财经大学中国银行业研究中心研究员、中央财经大学MBA教育中心副教授。

　　我认为滨海城市银行应该帮助瑞帆海运公司解决燃眉之急。鉴于银企关系和银行业竞争，这笔贷款应该“放”。现代商业银行是经营信用货币并提供综合金融服务的特殊金融机构，银行与企业客户本质上是互相依存的关系。瑞帆公司是滨海城市银行总行级的重点客户，滨海城市银行理当急瑞帆公司之所急，为其解决融资难题。市场竞争，争的就是客户，特别是对于瑞帆这样的长期优质大客户。在瑞帆公司面临融资难题时，滨海城市银行出手助其达成融资目标，这样滨海城市银行才能赢得千千万万个像瑞帆公司这种客户的忠诚，滨海城市银行也才有长期持续健康发展的基础。

　　鉴于瑞帆公司的信用状况，也应该“放”。瑞帆公司总资产已经超过50亿元，有一支总运力近70万载重吨的海运船队，是省里的龙头企业，连续几年被评为全国服务行业500强企业、省“守合同重信用”AAA级单位，主要经济技术指标在全国同行业中名列前茅。尤其是，瑞帆公司近几年在滨海城市银行有着良好的信用记录。可以说，瑞帆公司是滨海城市银行的优质客户，这样的客户在市场上是资源性的。对于滨海城市银行来说，维护好这样的客户的合作关系，比开拓新的客户更有意义和价值。

　　此外，从瑞帆公司融资项目状况考虑，也应该“放”。滨海城市银行既充分调查了瑞帆公司的情况，也充分调查了其融资项目情况。瑞帆公司准备购买的这艘二手船未来收入来源有保证，而且预计这艘散货船年运输收入近千万元。如此，企业的经营状况和融资项目的收入利润情况是可以保证融资本息偿还的。

　　那么，该怎么“放”才能解决瑞帆海运公司的燃眉之急？瑞帆公司融资1,500万美元看似一道简单的选择题，而答案并非简单的是与否。解决瑞帆公司的融资难题，不是简单的放贷了事。现代商业银行的核心业务无疑是存款和贷款，但是，除了传统的资产负债业务之外，现代商业银行更是能够提供综合金融服务的特殊金融机构。商业银行也是企业，只是一种特殊的企业。商业银行的经营必须像企业一样，其经营目标必须均衡安全性、收益性、流动性三个目标。

　　瑞帆公司融资1,500万美元的需求，对于滨海城市银行来说，除了客户关系、赢利等方面的考量，更要考虑如何控制风险、保证融资的安全。在金融市场上，资金的供应方不能是就资金论资金。通过资金的融通，实现了资金余缺的融通只是金融功能的表现形式。金融的功能和价值在于实现资金供应者和需求者的共赢，实现经济资源的优化配置。

　　滨海城市银行对于瑞帆公司“放”款的障碍和风险在于：

　　其一，经济环境昭示“放”款的巨大风险。经济形势还没有明显好转，外需并不见稳步回升，航运业仍现衰势，所以，经济环境风险是瑞帆公司购船项目的一大风险。

　　其二，政策风险。在经济危机的背景下，各大商业银行都收紧信贷，控制信贷风险。滨海城市银行审批部门对企业融资问题势必严格把关，对于受金融危机冲击较大的外贸、外运等行业的贷款控制更是慎之又慎。

　　其三，操作风险。即使滨海城市银行可以“放”款给瑞帆公司，根据国内船舶管理有关政策，等到瑞帆公司拿到有关监管部门关于向境外购买船舶的一长串批文，所欲购买的船舶可能早已被其他买主买走，这将使滨海城市银行的“放”款失去其本来意义。

　　如何解决问题？滨海城市银行既要实现经营效益目标，又要防范“放”款风险；既要解决客户瑞帆公司的融资问题，还要解决瑞帆公司融资项目的政策环境障碍。解决之道在于：

　　一、急客户之所急，协助客户解决融资项目的政策环境障碍，把融资项目转移至政策环境许可的香港进行操作。瑞帆公司在大陆购买韩国的货船，面临审批时间太长而与韩国出售船舶时间紧急不匹配的问题，滨海城市银行在国内支持瑞帆公司解决融资问题并无意义。但是，突破瑞帆公司购船的政策障碍，通过瑞帆公司在香港的子公司——龙达船务公司直接购买韩国的标的货船，其后龙达公司再平价转回瑞帆公司。这样瑞帆公司可以“绕道”、“曲线” 实现购船目标。

　　二、实现滨海城市银行的经营目标，解决客户的融资障碍，同时防范“放”款风险。瑞帆公司贷款的风险是客观存在的，而且瑞帆公司通过子公司龙达公司“绕道”购船，也存在龙达公司成立时间短和注册资本仅900万元人民币两大问题。滨海城市银行“放”款如何防范风险呢？商业银行的经营实际上就是经营风险，关键不在于完全回避风险，而在于如何识别风险、控制风险、管理风险。针对瑞帆公司融资项目的风险，滨海城市银行可以考虑通过滨海城市银行香港分行“放”款，如果船舶出让方过于急迫，可采用滨海城市银行香港分行开具商业信用证的方式。如果龙达公司融资信用级别不够，可以考虑滨海城市银行香港分行提供担保为其增信，瑞帆公司为该担保提供反担保以化解风险。

　　再就穿着、仪态来看，一个人的穿著会影响个人的心情，以及整个群体的气氛，穿着随便的话，在组织处于持平、或是较低迷的时期，往往会让士气加速下挫，扩大影响程度。因此，组织中如何营造出重视穿着、注意仪态的气氛来，也是培养正确组织气候的一部分。

　　讲究穿着、仪态，经常被拿来与「重视表面功夫」划上等号，但这其中存在部分似是而非的的认知。事实上，在管理能力的学习成长过程中，可能遇到最困难的一件事，正是这种对于观念的认知与应用产生似是而非的情形。例如，自由是普世公认的正确价值，但是否选择自由就代表其它的事物都要放弃？又好比说，个人处世或企业经营都应该重视内在与实质，但这是否就表示对其他表面的事物都不必重视？从整体来看，上述情形彼此间并不冲突。但是，一般人却很容易只看到事情的局部就骤下判断，陷入瞎子摸象的盲点。

　　回到穿着的问题来看，并非为了肤浅的表象才重视穿着，而是因为这会影响到工作的心情与组织的气氛。也因为服装是培养一个人的气宇，让一个人有大将之风的开始，因此，要培养部属成为干部，也必须先使其注重穿着。基于上述种种原因，主管应该要带领部门养成一种重视「穿着是否得体」的气氛。

　　组织中有许多现象因为是动态的、显性的，有迹象可循，只要找对方法，在因应上不会特别困难。但是当企业经营到一定的规模之后，往往会面临继续向上提升时的瓶颈，感到有股力不从心的感觉；公司对所有同仁同样都施以培养与训练，但不同的同仁得到的效果也不同，使得部分落后族群成为组织提升的阻力。诸如此类的问题，原因往往是出在一些细微无形之处，而组织气候又是影响一个组织最全面，却又最无形的因子。因此，主管领导一个部门必须是全面性地，并非只是驱动整个组织、部门去完成一项任务，还必须包括组织气候的培养。

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