“精益之根在中国，精益管理并非一种固有的模式，而是全员参与、持续改善的过程。学丰田就应该学习其生生不息的改善文化，而不是照搬丰田的一招半式。”

　　曾留学日本，在日企任高管10 多年，并在顾问实践中积累丰富经验的刘承元博士对制造业管理有自己独到的见解。他认为，丰田的改善文化是本，而生产线上的具体做法是末，许多中国企业在学习精益管理时往往舍本求末，忽视了对改善文化的学习和借鉴，看不到员工持续改善的巨大力量。

互动话题：怎么让老板从黑脸“包公”变成 “佛”？

　　效益提升，老板变弥勒

　　众所周知，精益管理来自日本，但其哲学理念却源自中国，自尧舜中华心法首倡“ 惟精惟一”，此后老子说“执一”；孔子曰“精一”；管子提出“专一”，精益的思想不断传承。“中国是全球第一大汽车生产消费大国，却造不出好的汽车发动机；嫦娥三号着陆器和月球车可以玩互拍，却造不出像样的照相机！在绝大多数产业领域，我们至今没有掌握核心技术。中国制造要由大做强，没有创新精神和精益管理是万万不能的。”刘承元的话掷地有声。

　　过去三十多年，规模的高速扩张让中国制造企业形成了“高投入、高增长、粗放管理”的病态发展模式和“规模不效益”的怪象，单位资源产出能力不到日本、美国、德国的五分之一，可供挖掘的潜力巨大。伴随着市场竞争的不断加剧，管理居然成为一种时尚，各路管理“大师”轮番登场，“执行力”、“业务流程再造”、“矩阵式管理”、“平衡计分卡”等理论和词汇不断刺激企业家的神经。生存压力迫使制造业老板们或如饥似渴地学习，或猴子掰苞米似地不断在企业中试|用新的管理方法，令员工苦不堪言却收效甚微。刘承元在各种场合不断告诫企业家们千万别被管理时尚绑架，中国制造企业最有效的升级就是“精益管理”，只有把企业创新经营的重点放在团队和员工意识和能力提升之上，才能持续改善企业经营体质，提升企业盈利能力。

　　在一次讲课中刘博士谈到某企业500 吨注塑机“9 分钟换模”的实战案例，有位老板不惜出高价把他公司近百台注塑机改造成9 分钟换模，让生产效率大幅度提升。然而，他没想到这种改变并不是花钱就能一蹴而就的，只有环境、设备、材料、方法和员工同时具备高水准，这样的成果才能够得以维持。案例企业花费了数年时间，累积了900 余项“微创新”才把换模时间从3 小时缩短到9 分钟！

　　把企业老板变成“弥勒佛”，是刘承元最自豪的事。他坦言，提升企业经营效益，最需要改变的其实是企业领导者。不少企业内部问题复杂，如同一团乱麻，老板到了生产一线满眼全是问题，不免大发脾气。然而，批评和指责可能激起员工更多的不满和抵触，恶性循环导致问题的雪球越滚越大。

　　为改变这种现状，3A 顾问们在生产一线手把手、人盯人“逼着”管理者和员工做改善，然后搭建舞台展示改善成果供老板观摩，在惊喜赞叹中老板对进一步改上海vi设计善充满期待。慢慢地，员工开始理解老板，并愿意做出更多成果；老板看到员工的积极变化，从批评、责难到欣赏、肯定，从厚黑学的旁门左道回归到商业伦 理和契约精神，从黑脸“包公”转变成笑容可掬的“佛”。如此循环往复，企业不断累积员工智慧，生生不息的改善文化逐步形成。

　　变成“佛”的老板们发现，精益管理有效帮助企业降低了盈亏平衡点，持续改善让企业获得更大的生存发展空间。在3A长长的客户清单中，不仅有各行业的龙头企业，也有名不见经传的中小企业。这些年在刘承元的3A 顾问团队帮助下，美的某小家电公司1 年多效率提高40%；TCL 家网事业部三年效率提高近80%；格力空调总装车间一年效率提升近30%；美克美家四年不良率下降90%，类似的案例不胜枚举。让刘承元更开心的是，许多制造企业在引进精益管理后逐步建立起“家文化”，走上基业长青之路。

　　十年一剑，“本土化”创奇迹

　　1989年底在日本大阪大学获得博士学位后，刘承元决定回国一展宏图，当年公派留学生获得学位后回国的人极少，但他坚信：大家都不回来时机会更多。没想到在建设初期的深圳，他的求职居然处处碰壁。经过一段曲折的“相亲”，刘承元来到理光工业（深圳）发展有限公司，开始了长达十年的管理修炼。

　　理光是一家管理卓越的世界500 强企业，董事长立神先生打破了旧有的用人体制，为刘承元等中方管理人员创造了较为平等的工作环境，刘承元努力将日式管理文化与中国管理实践相融合。立神先生和刘承元约定，一定要把深圳理光打造成培养经营管理和技术创新人才的学校，希望理光的中国员工不仅获得好收入，更重要的是能够学到真本领。数年后，深圳理光的中层管理者全部实现本土化，高层半数是中国人。和其他外企相比，不仅节约了成本，还促进了中日员工的融合，充分发挥了本地人才的积极性和高效率，创造了效率高过日本本土工厂的管理奇迹。

　　跨文化管理需要长期的相互理解，一事一议只能应付一时，当时深圳理光的中日两方工作人员磨合时间短，正式进入管理角色的刘承元首先面对的难题就是文化冲突。1992 年年初，刘承元带队到广东省北部的南雄县招工，原定当天傍晚6 点钟带队返回，结果道路泥泞，沿途找不到电话，直到晚上12 点后才到达深圳。日方高管人员菊地先生对此大发雷霆，质问他为何不随时向总部汇报，刘承元再三解释但菊地仍固执己见。半个月后公司再次去南雄招工，刘承元建议由菊地带队，结果全队直到次日凌晨2 点才返回，有过亲身经历的菊地连声向刘承元道歉。在不断的工作碰撞和磨合中，菊地和刘承元相互理解相互学习，成了很好的朋友。

　　不是每次冲突都有角色交换、互相理解的机会，立神先生对刘承元坚定不移的支持和信任成为最牢固的基石。

　　深知“知识改变命运”的刘承元坚持给工余时间自学的员工补贴学费，并设计相关晋升通道以营造浓厚的学习氛围和员工成长软环境，惠及深圳理光数千名员工。为帮助员工成长和改善管理，刘承元还推行“TPM与员工提案”改善，员工们踊跃参与。此后，深圳理光在管理上成了国内企业争相效仿的标杆，离开理光的员工或高薪被聘，或创业有成，或成为专家顾问，在各自的岗位上大放异彩。

　　担任高管的十年中，温和内敛的刘承元心中的创业冲动如暗流不断涌动，2000 年底他终于离职并创办了合众资源· 3A 顾问公司，希望以多年积累的卓越管理经验帮助更多的国内企业，用行之有效的实战方法和本地化的管理团队，树立中国制造业的样板工程。

　　育人为先，扬精益精神

　　以父母之心对待员工的刘承元将自身做事务实严谨、精益求精，做人诚实守信、不投机取巧的习惯，通过言传身教逐步内化为3A 顾问公司的优秀文化，他坚信，学习管理应在实践中体悟，有了优秀企业里的成功职业经历再加上商学院的系统学习，才是咨询公司最需要的人才。刘承元说：“我们选拔顾问的首要标准是诸如丰田、三星、理光等制造企业的管理经历，经过系统强化训练后，就有能力用精益管理帮助企业解决实际问题。”

　　国内企业管理培训的效果往往无法保证，刘承元深入研究后发现，原因是缺少跟工作紧密相关的内容和学以致用的环境。 鉴于此，刘承元独创性地开发出了“人才工场”模式，帮助企业快速复制各岗位人才。与普通培训不同，刘承元把管理思想、管理技术和工作技能的关键要素内化到人才工场的模拟生产车间里，学员在导师的带领下参与操作，演练管理，在身心体验中提升意识和能力。

　　基于多年的实践和经验，善于总结的刘承元提|炼出一套实用性强的精益管理“全面改善”理论，把企业经营管理分为“造物”和“育人”两大分野，把“造物系统”的能力提升落实到“育人机制”的有效运营上，造物是目标，育人是手段，充分契合了丰田“造物先育人”的思想。刘承元相信，想让产品或服务走向一流，就必须构建高效的育人机制，让团队和员工在不断学习改善中逐步走向一流。

　　刘承元这套理论的核心是“育人”，它由高、中、低三个层面构成，适用于不同类别的企业和组织。高层强调构建“经营力”机制，领导者运用它来“四两拨千斤”，实现高效经营；中层的重点是运营自主管理、员工提案和课题改善等三大机制，以此打破部门壁垒，解决企业实际问题，全面提升业务和流程管理水平；基础部分的重点是建设素养提升、学习成长和氛围营造等三个机制，作用是培养员工良好习惯，引导员工自主学习和促进员工广泛参与改善。随着时间的推移，该理论还将在大量实践中不断丰富完善。

　　思考中国制造业的管理问题并寻找答案让刘承元乐在其中，他在《世界经理人》网站的管理博客点击量名列前茅，并拥有众多忠实的粉丝。他不断鼓励身边的朋友、员工和家人以主动积极的心态面对当前的社会问题，提醒企业家们虽不能以一己之力改变社会大环境，却可凭自己的良心和使命感，在企业或团队内营造更加精益美好的小环境，并间接影响社会。他坚信，精益中国之梦并不遥远。