日资企业有最佳雇主吗？在采访NEC之前，这个问号在我的脑子里徘徊了很久。引起我产生问号的原因有三点：首先，一提到日企，就让人联想到“终身雇用制”的传统。终身雇用制不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力创造性的发挥，也不利于劳动力的优化组合。其次，在提倡“集体领导”的日企，注重“和为贵”的理念，强调团体的和谐以及人与人之间的相互信赖关系，个人的奋斗精神可能会受到抑制。第三，作为一家通讯电子行业的企业，NEC对创新十分重视，而创新需要宽松开放的环境，严密的制度约束会有悖于创新的要求。

　　“这都是对日企的不了解造成的。”NEC （中国）有限公司常务副总裁杜军说，“日本企业文化的特点就是‘和’，将团队和个体、制度和创新这些看似矛盾的双方有机地统一，就像太极八卦中的阴阳图案，我中有你、你中有我。”

　　NEC是特殊的，它不仅承继了东方文化的特点，而且将看似矛盾的西方文化也融入公司，因为它是日本第一家日美合资的企业。

　　这样的双重特征吸引了大批实力派干将。杜军和NEC （中国）人力资源部经理赵戎就是其中两位。在中国，有17,000人和杜军、赵戎做出了相同的选择，这些人分布在NEC在华的72家独资、合资企业， 2004年为公司贡献销售总额53亿美元。

　　日式管理VS美式管理

　　NEC在日本是第一家日美合资的企业，又从事着IT·通信·电子类高科技行业。 NEC的人力资源管理有什么特点？到了中国以后， NEC中国跟欧美企业相比有什么不同？

　　杜军：最主要的不同还是日本和欧美企业人力资源管理方式上的不同。日语有一个词，叫做“速战力”，意思就是来了就能干，欧美企业用人更多是追求速战力；日本过去几十年讲究终身雇用，企业招聘的时候不是看重技能，而是素质，也就是说要挑一块好的材料，进入企业以后再进行深加工，实施复杂的、系统的培训。企业愿意花这么大工夫，也相信你会在这里干一辈子。

　　另外，还是起源于终身雇用制。由于日本企业与急速发展的中国企业相比处于稳定发展阶段，所以有论资排辈的现象，日语叫做“年功序列”。在中文里面，论资排辈多少含有贬义，但日语里面是中性的，也不是想象中的纯看资历，而是大家都努力。在大家同样努力的情况下，事实上业绩差别并不大。这样员工的成果和经验与员工的工作年限还是成正比的。这自然造成年头多，资历也就比较高。“破格”在以前的日本企业还是很少的。

　　在日本，由于终身雇用，员工不跳槽，公司也不挖人，较少像欧美公司那样把年轻有为的挖过来，打破以年龄排队的格局。所以人才只能在自己企业里培养，大家都努力，最后谁的工作经验多，客户关系广，谁的资历就高。现在大部分在日本的日企还是这样。这种方式也有优点，我接触的日本公司中，这种论资排辈的传统使人在退休之前都有下一个目标，并为之努力。

　　但是，到了中国以后，因为中国变化很快，总有新的公司进来，有新的机会出现，年轻人的机会有很多，所以NEC中国在保留自己优秀的传统管理方式的同时，也参考欧美企业管理方式。比如我们仍旧重视人员培训。合资公司北京集成电路设计公司成立的时候，送过200人到日本培训。前年我们成立了上海NEC液晶显示器公司，招了500多人，送到日本培训200人。现在有了干部轮训制度，比如这边的经理，到了日本也还是经理，培训两年再回来。

　　以前，在日本的企业，员工都在同一企业做一辈子，企业认为对这些人投资多少都值得，这个理念到了中国以后面临挑战，很多员工好不容易培训完了却离开了，其他公司看到我们培训完了也过来挖人，这种局面使得日资企业在人才竞争中似乎处于劣势。但我们相信靠公司的魅力会把优秀的人留住。所以这个理念并没有太大的变化，变化的是我们在招人的时候除了素质以外，也加上了速战力的内容。

　　NEC中国和其他的日本企业有什么不同之处吗？

　　杜军：和其他日资企业的不同，就是本地化比其他企业要快得多。三年半以前我加入NEC中国的时候，信息产业部的领导说，像NEC这样的在华大型日企里，副总经理以上还没有过中国人。之后我们办了中国研究院，院长是华人，后来请的NEC通讯公司的总裁是曾任摩托罗拉掌门的卢雷。

　　培训VS工作

　　你刚才提到公司很重视培训。公司培训都有哪些形式？

　　杜军：对新员工，首先是公司历史、经营理念以及人事制度上的培训，然后是专业素质方面的培训，比如做人事工作的会受到人事管理、人事运作技巧方面的培训。也有定期的基础性培训，包括写文书、沟通能力等的培训。

　　NEC研究院刚办了两年，但送了很多人到其他国家的研究所去做交流，最近又送人到美国斯坦福大学留学。送出去交流的标准一般是看研究方向。

　　此外，不同级别的员工有不同的培训，比如升职前后的培训，每次提升的时候要有至少一周的培训。我们也会对常驻中国的日本人培训，给他们讲中国文化、中国经济等。在NEC中国，平均每人每年有一个星期到10天的培训。

　　赵戎：员工的培训和个人发展计划是相结合的。员工每年年初都要做年度计划，要提出个人能力上有什么样的预期提高计划，而且要写得很具体。比如今年希望在哪一方面得到改善，英语要达到几级，日语达到几级。有员工希望今年提高表达能力，要写出一些提高的方法，比如在公司做三次演讲，希望公司提供机会，类似这样的计划。

　　杜军：到了年底，我会要求员工再拿出年初设立的目标，看看你实践了没有。除了短期计划之外，我还要求他们写长期计划。比如将来朝着哪个方向发展，甚至几年之内达到什么水平的计划，也鼓励员工写出来。我们鼓励员工争取要列出五年的个人计划。

　　我们公司部门比较多，在中国的关联公司也比较多，直属的NEC总公司大概有30多家，子公司的总公司有70多家，公司之间流动的余地也比较大，所以可以做人员的调配，给员工提供发展的机会。

　　比如我们公司有一个管总务的干部，以前是做人事的；原来有一个做人事的员工，两年前调到业务拓展部，现在被派到了日本；前不久有一个软件中心做文秘的，现在调到人事。这样的例子太多了。

　　日本企业里讲究年功序列，先进公司的员工是不是有责任带新员工工作？

　　杜军：刚进来的员工我们会有OJT（On Job Training）。日本社会有一个特点，无论是工厂学校，都有前辈关照。日语词里面，比新员工早来一年的都是前辈。前辈要对新来的负责，要带后辈。

　　日本企业里面通常以OJT培训为主，比如我们曾经从日方买一套通讯设备，日方承诺派工程师来安装，并且培训。日方来了以后就在装的时候给技术人员讲一些安装、调试的知识，说这就是培训，技术人员觉得不能接受，这不就是说一说嘛。这也是一种文化冲突。

　　现在在NEC中国，新来的员工刚来的时候都被告知什么叫OJT，让大家重视这种培训方式。这是一种交流，有问题可以问前辈。

　　前辈常常是新员工的直接上司，并且部下培养得怎样会反映在他的绩效考核里。到了年底，如果上司干得很好，下属一塌糊涂肯定会影响到他的业绩。

　　赵戎：OJT的内容可以涉及到任何方面。我刚回国工作的时候，我的上司是一个五十多岁的人力资源总监，教给我第一件事是如何整理文档，把乱糟糟、汇集了各种信息的文件做成一个文件夹。看似小事，但是在使用时，小小的文件夹就能看出一个人的信息整理能力和归纳能力。

　　听说日企在提升的时候是由直接主管提名，那是不是谁跟主管关系好谁就有可能被提升？

　　杜军：这个问题在国内不知道情况如何，但是在国际化的公司里面是绝对不会出现的。如果一定要我回答的话，只能说多数的管理人还是有职业道德的，不是光靠个人喜好推荐人才，特别是在外资企业这种事比较少。

　　而且提名只是提升刚开始的一个程序，后面的程序还比较复杂。提名之后，会有一个评审组，通常是副总经理以上的人事部门和相关监察部门的员工，一共五六个人。候选人要做一个报告，报告的内容是对自己过去业绩的汇报，以及如果被提升到了那个职位，未来的工作目标是什么、如何去实现目标等。不是到了那一步就走形式，也真有评不上的，评不上的人压力也很大。

　　有没有员工不想升职，或者觉得升职无望，不愿意参加培训？

　　杜军：中国有个成语叫逆水行舟，不进则退，所以公司不希望员工满足现状，鼓励大家都要进步。我们目前还没有遇到已经满足现状、等着退休的员工，所有人参加培训的积极性都非常高。一些新被提升的人也很主动地参加培训。

　　日企有轻易不裁人的传统， NEC中国是不是这样？

　　杜军：相对来说日企比较稳定，这是日企负责任的一面，也是日企的优势所在，但差的员工我们也会解除合同。

　　创新VS制度

　　听说在日企员工要经常汇报工作给上司，这样会不会让他们觉得很无聊，产生消极的情绪？

　　杜军：美国国务卿鲍威尔写过一个自传，其中讲到他如何处理类似的问题。鲍威尔说在每一个级别上都有一段时间要定期完成上级指派的任务，填写报表、做报告什么的，很多都是在他看来很无聊的例行公事。他用最优先、最短的时间赶紧把这件事办完，然后再干自己认为有意义的事情。

　　我老把这个故事跟我的部下讲，我说有些事情你们自己认为是无聊的，但是作为机构和公司来说却是必需的，必须做的事情必须认真做。

　　第二，我动员大家不要把这种事消极地看，要积极地看。比如写周报，我们要求员工每周写报告、做工作总结和计划，有的员工就不愿意写。我跟他们说你们写这些周报都留着，将来老了写回忆录的时候非常管用。他们都笑了。所以现在员工写周报都很生动。

　　每个员工的周报我都看，该回复的回复。昨天晚上我跟我们另一个公司的软件经理吃饭，他是一个日本人，他说他每个星期给他的员工写一个报告，有时候很短，比如我来中国的新发现，一些感想，跟大家主动沟通，希望获取大家的反馈。他很得意每星期都能收到员工的反馈。

　　回答你的问题，员工会不会觉得无聊，浪费时间？我们也把效率提高到最高。比如写周报，一百字都不用，越精炼越好，说清楚了就行。当然如果我通过你的一百字看不明白你说什么，又对你说的感兴趣，我就会让你就这个问题再给我讲。看得明白就够了，而且对员工也不是那么复杂的事情，对每个员工来说也是一个督促。

　　其实这个习惯别的外企也有。 20年前我在澳大利亚工作的时候，在一家澳大利亚的国企，管理很松，是大锅饭，每周开始都得想这礼拜做什么。周报虽然是一个形式，督促作用还是挺大的。我的老板也会叫我详细讲周报里写的东西，我觉得也挺好的。

　　在严格的制度要求下，如何鼓励员工的创新意识？

　　杜军：创新是现在很时髦的词汇，但很多场合创新没有特别特殊的地方，其实就是工作的积极主动性。

　　日本崛起以后大家开始研究日本的成功之道，说什么的都有，但有一点大家都承认的，就是日本人鼓励大家参与创新，每个人都参与公司管理。

　　我在日本的时候参观工厂，当时他们正在号召员工提建议改革，在我看来都趋于残酷。他们的生产效率已经非常高了，还在研究是不是某个地方须要改进一点，以提高3秒钟的效率。

　　在NEC中国，我们在工作中一直鼓励大家提建议，当领导有什么想法的时候，首先就是征求部下的意见，在办公室也有"创新板"贴在墙上，让大家各抒己见。这些都是几十年的习惯。对建议被采纳的员工，我们也有物质奖励。员工有了成就感，再接受了奖金，就更有主动性参与了。

　　团队VS个体

　　我看你们公司的桌子都没有隔断，员工做什么都一览无余。这是为什么呢？

　　杜军：我们只有研究院的桌子是隔开的，因为员工要独立思考。开放式办公是想鼓励大家多交流和配合，比如旁边人电话响了人不在的话就帮忙接。刚开始有些员工不习惯这样，干什么事都能看到，打电话也能听到。这样也避免了一些公私不分的情况。

　　公司有很多鼓励员工交流的渠道。比如夏天带着家属去旅行，年终会有年终晚会，每个部门也会不定期有活动。另外，迎来送往的活动，新员工有欢迎会，员工走了有欢送会，联谊太多了。跨部门之间经常在一起。再比如员工经常会通过电子邮件和公司内部网站交流工作心得，当他的交流获得反馈和帮助的时候，他就会更加喜欢交流。在日企，员工没有把工作当作是自身的，这跟日本社会文化有关系。日企多年来养成的氛围使得新员工刚到公司就会有人找他帮忙，他刚来可能会因为入乡随俗就帮了，但是他帮过以后也会觉得自己有所收获，并且他在遇到困难的时候也会找别人来帮忙，这些习惯都是在工作中逐渐养成的。

　　会不会有员工认为责任是大家的，就怠工了？

　　杜军：不会，每个工作一定有一个主要负责人，一般来说电子邮件的收件人就是这个负责人，责任要分清楚。抄送的地址是协助的人。如果一次发给几个人的话，就容易责任不清。

　　在绩效考核时如何将团队和个人的业绩都体现出来？

　　杜军：绩效考核的时候，每个部门有一个集体的指标，比如销售部门必须得达到一定销售额以后才有奖金，团队都达到一定标准以后才有个人的优劣。在评价每个人的业绩前，先考核这个部门的业绩。重视个人个性也是在团队发挥基础之上的。

　　有的时候团队和个人的业绩考核也有冲突。比如部门效益差，个人再突出得到的奖励也是有限的。但是我们鼓励部门的负责人在部门内要有差别，尽量打破大锅饭。

　　此外，我们每年也会评选出优秀员工和优秀团队进行奖励。