改革开放以来，无数企业在荒芜的短缺经济中萌生，这些企业创业初始的火花，或许是一类产品、一个想法，甚至只是一个简单的举动，然后在懵懵懂懂中，摸索着上路，或高歌猛进，或曲折坎坷，顽强成长起来。

　　但在这过程中，一个不可回避的问题是，绝大多数中小企业是在上世纪80年代后建立的，所有制结构包括国有、私营、集体和合资，这些企业在行业积累一段时间与空间后，当初创业的冲势趋微，陷入了路在何方、该如何走的困惑中。

　　跨入新世纪后，面对世界经济一体化的冲击，市场日趋纷繁复杂，许多产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，自身决策体系庞大，运转效率降低，在内外忧患中，一些企业招架无力，逐渐丧失了起初的竞争优势。

　　如何应对不断加剧的全球市场竞争，如何引导产业良性循环，以做到伴随着企业内外环境的动态变化，始终保持企业的持续经营优势，已成了众多企业迫在眉睫之事，同时作为战略管理理论中的一个研究方向，引起了国内众多管理学学者重视。

　　从渊源上来看，上世纪80年代，关于竞争优势问题，哈佛大学波特教授提出了成本领先、别具一格、集中一点三大竞争战略，并认为企业如果不在其中一个领域获得优势，其市场地位就会不稳。

　　波特这方面的学术观点引入中国后，促使了国内学者更全面地思考企业如何长存之道，在长年的本土化实践研究后，项保华认为，解析企业如何能够保持持续经营优势，必须从源头梳理，按逻辑重新解构这一过程。

　　项保华指出，在了解何谓企业持续经营优势之前，必须先定性什么是企业的价值，这是一个企业之所以存在于市场的根本原因，只有清晰地了解这原点概念之后，才能剖析企业竞争优势，提出如何提升的方法，最后架构出企业获得持续经营优势的准则。

　　企业总价值形成

　　那么，何谓企业总价值？其价值构成是什么？

　　项保华认为，从最一般概念而言，企业所创造的产品和服务的总价值（V）便是企业的真实价值，其实现方式为顾客价值（V1）与企业价值（V2）之和，用公式表达即 V=V1+V2。

　　其中的顾客价值（V1）为顾客认知利益（R）和顾客认知价格（P')之差，用公式表达 V1=R-P'。

　　何为顾客认知利益？项保华解释其涵义就是指顾客感觉的收益总和，通过品种、价格、服务、产品质量等要素综合得出的反馈。

　　何为顾客认知价格？则是指通过在消费产品、服务过程中产生的支出感受总和。从该意义而言，顾客价值实际体现的是顾客对于产品或服务是否物有所值的评价。

　　另一个企业价值的概念则相对直观地理解为企业的实际经营利润，其过程表述为企业价值（V2）等于企业实现收益（P）和企业成本支出（C）之差，用公式表达 V2=P-C。

　　分析了各个环节后，重新审视企业总价值的公式形成，我们会发现一个极有意思的转变。

　　总价值 V=（R-P')+(P-C)，把该公式按数学规则转变后，得出 V=R-C-（P'-P）。

　　抛开相对容易理解的顾客认知利益（R）与企业成本（C），公式后边的（P'-P）即顾客认知价格减去企业实现收益，这在价值流转机制过程中代表什么 ?

　　对此，在深入研究企业经营方式后，项认为企业实现收益（在销售和服务过程中得到的总收入P），并不等于顾客的认知价格（P')。事实上，在实际市场交易过程中，P往往要小于顾客的认知价格（P'），这部分的差异被称为耗散价值(V0)，公式表达为 V0=P'-P。

　　对于耗散价值这一概念，项做了进一步解释。他指出，在现实中，耗散价值的存在反映出一种产品或服务的总价值损失，指的是由于信息不健全或沟通不畅等因素，造成顾客多付出而企业未多收所带来的总价值浪费，这实际上是一种社会交换效率的净损失，从社会交易成本而言，这种净损失无法避免。

　　在上述概念下，项把企业总价值（V）的获得公式转变为，V=顾客认知利益（R）-企业成本支出（C）-耗散价值（V0）。

　　从上述公式中，我们可以清晰地看出，构建在企业总价值原点之上的经营优势是什么？即以自身资源、能力、信誉等综合实力为基础，能够提供被客户认为更有价值的产品或服务。

　　可见，当其总价值（V）>0—也即顾客认知利益要大于企业成本支出与耗散价值之和的时候，才构成企业的经营优势。

　　最后，从跨期的角度看待企业经营优势问题，不仅要关注如何做大饼，即增加产品或服务的总价值，还要处理好总价值在企业与顾客、以及其他利益相关主体间的分配关系，否则，企业就会因分配矛盾而掉入创业容易守业难的陷阱。

　　提升企业的经营优势

　　从V=R-C-V0这一公式中，已明确定性了对总价值 V产生作用的因素，R—顾客认知利益；C—企业成本支出；V0—耗散价值。

　　由此清晰可见，增加企业总价值、提升企业经营优势的方式可以遵循三条途径。

　　一是增加顾客认知利益，提高顾客对企业产品或服务的评价，二是减低企业成本，三是减少耗散价值损失。

　　这三条途径实质所反映的即是万变不离其宗的开源、节流、定制思想。从开源而言，如何提高顾客的认知利益，使中端、终端顾客对企业提供的产品或者服务有别于同行业其他企业的独特价值，即认知有特点；从节流角度而言，降低企业经营成本，运作低成本化；从定制而言，贴近客户服务上，具有更敏捷的人性化特征，即服务个性化。

　　抛开这里的学术公式，在通常意义上的市场竞争战中，顾客认知利益相比成本支出和耗散价值当更为重要，后两者只是必要条件，而顾客认知利益是先决条件，是企业之所存在市场的核心基础因素。所以，如何提升顾客认知利益，也成了企业经营优势提升的核心关键。

　　对此，项保华认为，需特别关注顾客偏好的构成，即深入了解顾客认知利益的影响要素，如质量、服务、成本、速度、创新等，将企业对于自身产品或服务总价值的认知与关键客户、竞争对手的看法做比较，从中发现所存在的差距，找到提升总价值的途径。

　　经营优势如何持续

　　提升经营优势，这对任何一家在市场打滚多年的企业而言，并非难事，但加上“持续”两字，其难度瞬间登天。再优秀的企业在面对瞬息万变的市场和时代趋势的变迁，亦不敢信誓旦旦地保证自己企业定能“基业长青”。

　　正因为如此，如何“持续”也成为管理学者研究的重点。项保华认为，一个企业能保持相对时期内的持续经营优势，它至少要在市场竞争满足一个或多个准则。他把这些准则定性为“无法学”、“学不全”、“不愿学”、“不怕学”、“不敢学”、“难替代”六因子。广告海报设计公司

　　具体而言，“无法学”表现为企业拥有对手很难获得的稀缺资源与专用资源；“学不全”，表现为企业拥有别人不可模仿的意会性经验、体育信誉和人文环境；“不愿学”；更多体现在小企业加大顾客回头率及其引荐者的培养力度上，对竞争同行放低姿态，回避交锋；“不怕学”，紧抓优势，让后来者在市场中无法追赶；“不敢学”，则体现在企业采取先声夺人的战略，使得潜在对手对参与竞争望而生畏，乃至回避；“难替代”，通过途径努力，让对手很难生产功能相接近的替代品。

　　对上述 6准则，项保华进一步阐述道，对于持续经营优势有核心作用的是“学不了，学不全，难替代。”而“学不了，学不全”只是对当下经营优势有助益，唯有“难替代”涉及到了跨期战略，也唯有“难替代”，才能在顾客认知利益（R）这个关键点上，吸引住客户。

　　那么，如何做到持续的“难替代”？项认为，在当下唯有持续地创新演化，其途径主要是对企业的业务、顾客、产品与服务以及其运作方式进行重新界定，突破传统的思维定势和路径依赖，协调好前沿技术、顾客导向与创新的节奏。

　　对此，项保华建议，为持续发展，企业创新无可厚非，但需谨慎的是要把握创新的时机，莫做产业技术发展的“先烈”；关注创新的成本，了解顾客的性价比需求，而非纯粹的技术性能；保持创新节奏的可调性，把握住产品或客户需求方的动向。