数字化革|命几乎无处不在地把数字技术整合到几乎所有事物中，可以说是今天的经济中最大的变革力量。在各个行业和地区中，数字创新正在颠覆传统商业，并带来全范围的新功能、产品、服务、渠道和竞争者。对大多数组织来说，应对数字机会和威胁已成为一件必然之事，没有选择的余地。而且响应必须超越简单的修补，只进行口头上的数字化显然是不够的。

相反，势在必行的数字化要求大规模的转型，涉及公司如何参与外部活动和内部运作的方方面面，而这些转型的量级需要变革型领导。

对这样的要求持怀疑态度是可以理解的。毕竟，世纪之交的互联网热潮催生了关于全面变革大量的预测，但是它们却未能实现。这次的变革是关于商业如何产生众多的结果，具体地说，有四种力量已经不可逆转地改变了我们的工作和生活方式：

• 社交媒体：社会化工具，如Facebook、Twitter、Tumblr和LinkedIn已经从根本上改变了人们交流、组织以及创建、消费和共享信息的方式。全世界约七分之一的居民拥有Facebook账户，而且Facebook的照片集已经比美国国会图书馆的大10000倍。
• 移动设备与应用：无处不在的移动设备和应用显著地改变了通信、协作和商业的动态。移动设备现在占所有互联网流量的13%，而在2010年只有4%。预计2013年苹果应用商店的下|载将达到600亿。
• 大数据：数据存储成本快速下降，加上日益复杂的分析工具创造了惊人的数据资产，可以提供给目标客户使用并更好地为他们服务，优化运营并创造可货币化的产品。全世界每天产生超过25亿GB的数据，这个数字每40个月就增加一倍。
• 云计算：作为实现上述三种力量的核心技术创新，云计算已经从根本上改变了软件部署和数据传输的方式。全球云服务支出预计到2016年将达到1000亿美元，而2012年约为400亿美元。

采取必需的行动

结合起来就是，这些趋势不可阻挡的发展为几乎每个行业的公司都带来了必要的行动呼吁。这里有三个原因：

1．数字工具极大地改变了买家与卖家在消费和B2B环境中的互动方式。卖家可以通过提高的精度水平（通常跨越地理边界）找到新买家，以创造性的方式联系到他们，用规模化吸引他们。买家也有新的工具，可以驱散信息不对称的迷雾，使他们能够发现和分享对卖家和产品的看法。这些消费和互动的变化模式正在打开更多的市场，推动建立新的能力，改变销售渠道的经济性。

2．数字创新使可伸缩性长期存在的限制消失了，而且破除了传统的进入壁垒。健壮的云计算基础设施几百美元就可以租用一个月，这意味着处境艰难的公司可以开始用信|用|卡获得资金。在被收购的时候，Instagram只有大约16名员工，却支持着超过1亿的用户。Craigslist只有30名员工，却在700个国家运营着700个本地网站，他们的用户每个月发布超过1亿条分类广告。贝宝（该公司没有分支网络）最近报告说，其2012年交易的总价值为1450亿美元，同比增长了22%。

 3．市场力量正在改变管理参与者互动方式的规则。盟友可以变成竞争对手，而竞争对手也可以相互合作。用于销售的产品被作为赠品，而这些赠品导致其它物品被出|售（如兴起的所谓的“免费增值”商业模式）。新产品和新服务可以以与众不同的方式出|售。而且突然间，甚至是历史悠久的、经营良好的企业也必须重新思考他们的价值链的结构了。

这些力量不会让任何部门免于行动。虽然数字转型可能最明显地出现在技术和消费商业的环境中，但是其影响涵盖几乎所有的行业。社交媒体、移动连接和数据分析从根本上改变了医务人员、病人和支付者交互的方式。无处不在的无线传感器和控制器形成了“物联网”，从根本上改变了工厂运作的方式以及能量发现、生成和配送的方式。大学和艺术组织正在共享和货币化之前在其工作场所范围以外完全无法访问的内容，而永恒不变的连接和基于位置的服务正在把汽车变成终极智能移动设备。这样的例子不胜枚举。

在组织内，这些势在必行的数字化往往需要不同的技能、流程和组织结构。而且到这些功能的转型必须在强大的遗留结构的环境中进行，但是这些结构经常抵|制变革，在职能层面上尤其如此。营销已经被数字工具、数据分析、社会网络的力量以及客户直接影响体育形象的能力改变了。内部IT职能部门已经被云计算和低成本的、允许大量的IT功能可靠地外包的轻量级应用的崛起颠覆了。由于移动应用和实时数据分析的实现，从产品开发到供应链管理到客户服务的关键流程都被彻底改造了。

随着这些交织性的力量对商业模式的颠覆以及对失误和精明举措的极大地放大，掌握数字化转型的努力并不是可选择的，不管你的业务是电信还是纺织品。最近的历史记录充斥着比比皆是的失败，从书商到企业软件公司，因为他们都低估了数字化变革的影响。

为什么数字化转型是一个领导原则

那么，组织应该如何响应？成功的数字化转型不仅是招聘一些数字专家的问题。数字化转型必然影响整个组织，需要整个企业多点的领导：

CEO：数字化的含义对CEO来说太深奥，以至于他们不能只提供鼓励性的支持，他们必须开发和领导与公司的战略相吻合的数字化转型的愿景。这必然需要提出令人信服的转型理由，设法对付多点的阻力，并把数字化战略有效地传达给投资者、分析师、客户、供应商和董事会。

董事会：如果CEO设立课程并监督数字化转型的进程，那么董事会必须有一个数字能力和经验的特定临界量，这样不仅可以为CEO提供有效的指导，还可以管理CEO的继任过程，因为要考虑到公司的下一位高管将需要继续领导数字化工作。因此，仅仅是临时嘉宾演讲人向董事会进行陈述是不够的。

数字职能领导：除了在数字化最成熟的组织中，指定一个专门的职能团队领导变革是非常有意义的。根据不同的行业和情况，这可能需要扩展首席信息官(CIO)或首席技术官的角色，创立新的C级领导职位，如首席数字官或首席数据官，或任命向首席营销官或首席运营官报告的数字化高管。多元化的公司可能会受益于业务部门内多个协作的数字技术中心，而最优结构将取决于公司的数字化战略的细节。无论决定采用什么结构，角色和关系都必须清楚地定义，包括与整个组织的数字职能领导的关系以及高管之间的关系。

业务部门和职能领导：十年前， CIO担任大多数企业的数字功能的把关人，但基于云的企业解决方案的崛起使职能和业务领导能更好和更容易地利用其运营中的数字力量，有时并不需要首席信息官的支持。甚至在IT仍然极其集中化的组织中，数字能力的门槛正在迅速提高，使得精通数字就像精通财务一样，成为销售、营销、运营、工程以及客户服务和支持等所有高级业务部门或职能经理的核心技能。

原文经许可，摘自罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）的“必要的行动呼吁：应对势在必行的数字化”一文。罗盛咨询2013年登记版权。Geoffrey Bi译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。