谷歌在两个月前发布了社交网站开放式平台，使得各类社交网络站点能够通过它开发社交软件工具。同时，谷歌还征集到了几十名合作伙伴共同开发增强新一代手机功能的软件。虽然这些努力表明了谷歌不断拓展业务领域的决心，但也使得这家身价两千亿美元的公司面临更大的挑战，并提出了一个似乎越来越频繁地被人提及的问题：谷歌的未来之路将通往何处？

　　沃顿商学院的法学和商业伦理学教授凯文·韦百赫（Kevin Werbach）认为，这个问题对局外人来说是难以给出答案的。韦百赫说：“谷歌比外界多数人更了解谷歌本身。从本质上说，它是一家由工程师驾驭的公司，而工程师往往又喜欢发现新的挑战，然后用新颖的方式去解决这些问题。这家公司的创立者总是对每个领域里的公认观点提出异议。”

　　沃顿的专家们认为，谷歌这种擅于质疑公认观点的习惯行为造成了一种自相矛盾的现象。谷歌在6月30日时拥有13786名雇员，到9月30日时增加到了15196名，据此规模来看，它的一些尝试性举动似乎是为捍卫其广告优势而做出的防御行为。但它近来的一些举动引发了某些有趣的话题：谷歌能成功驾驭其发展步伐吗？它是否应突破现有的重点领域广告业，转而从事多种经营？它能否保持机敏、灵活应对，在继续发扬创业精神的同时捍卫现有领域？在它进军新市场时，是否会事与愿违？

　　11月1日，谷歌发布了开放社交网络平台（OpenSocial），这是一套基础性软件，可为社交网络站点增加特色功能。虽然有MySpace和Facebook这样的知名社交网络站点，但也有许多类似的其它网站将有共同兴趣的人聚集在一起。谷歌的开放社交网平台可使程序员使用一个统一的标准写出应用程序，实现某些功能，如让用户共享音乐、兴趣爱好、联系人及其它在线信息。包括Bebo、Friendster、LinkedIn、MySpace和Ning在内的一系列社交网络站点都打算支持谷歌的开放社交软件这种结构体系，他们都是Facebook的竞争对手。谷歌的工程部高级副总裁杰夫·胡伯（Jeff Huber）在一项声明中说：“网络一旦有了社会互动，将会更精彩。对我们而言，将社交信息纳入不同的网络背景中所带来的种种可能性目前仅是‘小荷才露尖尖角’。”

　　沃顿的管理学教授戴维·许（David Hsu）指出，谷歌“开放社交网”计划的目的并非只是创造网络软件。他补充说，就在谷歌宣布了“开放社交网”之后几天，Facebook发布了其在线广告系统，这并非巧合。Facebook的广告系统使得营销伙伴——包括Blockbuster、CBS、Chase、Verizon、以及可口可乐和索尼影视与其用户成为“朋友”；而谷歌“开放社交网”的合作伙伴包括许多Facebook的竞争对手，这也决非巧合。10月24日微软花费2.4亿美元购买了Facebook 1.6 %的股份，这意味着Facebook公司的估值上海vi设计约为150亿美元。

　　许说道：“谷歌想让自己免受新兴企业或其它竞争对手的破坏和影响。Facebook代表了超越搜索引擎的另一个因特网行业的入口。谷歌想要预先阻止任何对其广告业务的入侵，并保留它自己的模式。”

　　在许教授看来，谷歌正在实行的防御措施就如同任何大型权威公司捍卫其“势力范围”的举措一样，但韦百赫教授却指出“开放社交网所带来的问题绝不仅仅只是与Facebook竞争。谷歌已经建立的商业模式就是通过积累大量资料，然后最有效地围绕这些数据在终端用户和广告商之间进行数据交易，从而建立起庞大的搜索产业。现在也存在着类似的机会去积累社交资料并进行业务交易”。

　　与此同时，11月5日谷歌宣布成立“开放手机联盟”（Open Handset Alliance）。该联盟包括Sprint、T-Mobile、NTT DoCoMo、Qualcomm和摩托罗拉（Motorola）等无线技术公司，它们声称打算用搜索巨头谷歌的软件来增强手机功能。谷歌的这个软件名为Android，由一个手机操作系统和相关的手机软件应用程序组成；该软件由谷歌公司根据一份“开放源代码”软件许可协议进行开发，并免费发布。据“开放手机联盟”网站称，凭借一份“商业友好版”开放源代码软件许可协议即可获得Android软件；该协议与其它一些开放源代码模型不同，它允许手机制造商和移动运营商开发自己的软件专有扩展项目，同时又不必将这些扩展项目贡献给开放源代码社区作为回报。

　　Android的软件开发工具包的最初版本于11月12日发布，同时谷歌还宣布将举办奖金总额为1000万美金的“Android软件开发挑战赛”，用于奖励开发出“基于Android平台的最佳移动应用程序”的程序员，他们将获得从25000美金至10万美金不等的奖励。第一批手机有望在2008年下半年揭开面纱。谷歌总裁兼首席执行官埃里克?施密特（Eric Schmidt）在一份声明中说：“Android与手机的这种结合将有助于为全球数十亿手机用户开发出移动技术的潜力。我们能够预见，我们向公众展露的这个功能强大的平台将为上千万不同型号的手机提供服务。”

　　沃顿的专家们认为，谷歌的这些计划表明该公司富有进取和冒险精神，愿同微软以及Verizon Wireless和AT&T等已经拥有稳固地位的移动运营商相较量。沃顿的营运与信息管理学教授托马斯?李（Thomas Lee）说：“我的直觉告诉我，谷歌是在采取攻势。开放手机联盟这一举措的预期将是震动整个无线网络市场。”

　　沃顿的管理学教授劳伦斯·赫比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）对此表示赞同。他说：“谷歌正在涉足无线通讯领域，它在无线电话领域中实践开放软件的想法，这样最终它能卖出更多的广告；它的伙伴对此予以赞同和支持，因为即使这项技术尚未成熟，谷歌的影响力也不会因此减弱。”

　　但赫比尼亚克又补充说，有关谷歌Android软件的许多细节目前仍是空白。在此方面，谷歌采取了一种冻结市场的方式来预先宣布其计划，这也是微软早已广为人知的一项策略。赫比尼亚克认为，这些预告表明谷歌在双重角色间的转换游刃有余；这双重角色一是捍卫原有市场优势地位的成熟企业，另一个是准备向业已在电信、出版等成熟市场站稳脚跟的公司发动攻势的新贵。

　　两面下注，避免损失

　　但对于行外人而言，谷歌所做的种种尝试或许会显得重点不明确。谷歌投资的许多项目还未开始赢利。搜索巨头谷歌企图用自己的Google Docs软件击败微软的Office办公软件。其它一些正在进行中的谷歌项目包括谷歌地球（Google Earth）、谷歌趋势（Google Trends）和谷歌网页浏览加速工具（Google Web Accelerator），甚至还有谷歌火星（Google Mars）。

　　但不管怎样，贯穿谷歌大部分尝试之中的还是广告，该公司的总收益几乎全部来自广告收入。谷歌扩大服务领域为其广告销售提供了更多机会，那么谷歌是应该仍以广告为重心并寻求其它途径使公司发展壮大呢，还是应该发掘新业务、使其收入来源多样化呢？

　　沃顿的专家们认为，谷歌很可能重点发展上述所有领域。沃顿商学院信息技术高级总监肯代尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）特别指出，谷歌业务的多元化是有理可循的。他说；“广告收入在过去时起时落。换成我是谷歌，我也会更加担忧单一的收入来源，而不是重点应放在哪个领域的问题。谷歌的资金如此雄厚（截至9月30日现金总额达131亿美元），完全能担负起进行尝试所需的费用。对谷歌来说，把赌注下在许多不同的领域才会有意义。”

　　赫比尼亚克也怀疑，经济萧条时谷歌的广告业务是否仍能保持良好势头，但目前看来还没必要为此担忧。谷歌重点发展广告业迄今也获得了丰厚的回报。谷歌公布其9月上海样本设计30日之前的九个月盈利为29.9亿美元，总收入为117.6亿美元，而2006年同期收入为74亿美元。赫比尼亚克还认为，无论新机遇在何方，谷歌都将一如既往地销售广告，这也是它的核心竞争力所在。

　　沃顿的营运与信息管理学教授卡提克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）则认为不必忧虑谷歌是否能继续其重点业务。他这样说道：“当谷歌寻找下一个数百亿美元的机会时，在确保有条脉络（广告业）贯穿其业务的同时，它不得不拓展其业务范围。”但他与怀特豪斯一样，认为谷歌也许想要使收入来源多元化，而不仅仅来自广告收益。他建议说，万一经济发展速度减慢，广告业将首当其冲受到重创……因此，谷歌应开发广告以外的其它收入来源作为替补。

　　其它沃顿专家对于谷歌的基本使命观点不一，意见有所分歧。许认为，谷歌应着重扮演好消费者进入因特网的主要桥梁的角色。他解释说，这意味着谷歌要与在线应用程序、媒体公司、社交网络和任何类型的能成为因特网入口的软件相竞争。

　　许补充说，既然谷歌认为搜索是网络的导航方式，那它真正的重点就应放在搜索上。但是，搜索能否成为长期的赢家还很难说。像Facebook这样的社交网络可能会成为通向网络的主要入径，在那种情况下，谷歌成为反Facebook联盟的领头羊也就不足为奇了。

　　李总结说，谷歌的主要重点是让公司得到发展。“谷歌非常注重发展壮大，它注重发掘能够取胜的领域，然后一点点地向该领域扩展。谷歌有着庞大的精英队伍，但它这种发展战略是否会成为漫无目的的‘散射’还不得而知。”

　　韦百赫补充说，试图明确谷歌的发展重点也说明了该公司存在的一些自相矛盾之处。“谷歌出色地完成了两件看起来相互矛盾的事：一方面它用激光般的准确度对准其核心资源、重视它的效率，另一方面又彻底地进行广告以外的其它一切领域的革新和尝试。当涉及到优化搜索的性能和广告平台时，谷歌极其中规中矩，一切从业绩出发。由于谷歌从其核心业务中获取了巨额财富，因此使得它可以在任何可能带来发展机遇的其它业务上恣意挥霍。”

　　超越广告

　　尽管谷歌的战略在某些人看来显得过于分散，但却很少有人期望它放慢提出新计划和推出新产品的步伐。

　　许指出，谷歌有可能在医学资料方面有大举动，即存储用户资料以方便查看，并开发相关的信息管理工具，这将延续10月4日发布的微软HealthVault的路线。HealthVault是一项让人们管理个人健康信息的在线服务。谷歌搜索产品及用户体验副总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）在10月17日召开的Web 2.0峰会（Web 2.0 Summit）上表示，该公司“在该领域兴趣广泛”。去年5月谷歌已透露，它已向23andMe公司投资了390万美元。23andMe公司着力于通过基于网络的软件工具使个人获得和了解自身的基因信息，该公司的联合创始人安妮·沃西基（Anne Wojcicki）还与谷歌技术总裁兼联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）喜结连理。

　　许说：“如果谷歌在某些领域需要冒险，我一点都不会感到意外，尤其是在医学资料领域。Gmail（谷歌的电邮产品）已经获得了一些私人资料，使用Gmail的用户也知道他们的私人邮件被阅读后成为谷歌打广告的部分内容。如果谷歌能够解除人们对私密性和安全性的担忧，那么进军医学资料领域可能就近在咫尺了。”

　　另一种可能性则是谷歌将拓宽其商业模式，使其不再局限于由广告业所推动的单一模式。例如，李说道，像Google Docs（以前称为Google Docs and Spreadsheets）之类的产品可以用于切实可行的订阅服务。谷歌也可对其部分软件实施许可证制度。“目前尚不清楚，广告业是否将成为未来的主导模式，但谷歌完全能够成为应用程序的主要提供商，因为许多中小型企业都会使用谷歌的技术。”这种服务提供商模式已被亚马逊网站（Amazon.com）所采用，它向使用其计算基础架构服务（即所谓的“弹性计算云服务, EC2”和“简单存储服务，S3”，类似于公共事业的运作方式）的客户收取费用。

　　韦百赫指出，有件事是肯定的：谷歌的尝试仍会继续下去，因为它的技术基础架构已经建成，因而无需额外费用便能创造产品。他说：“谷歌已形成了一个规模庞大的技术平台，因此用最小的成本便可向该平台添加其它元素。”

　　挑战重重

　　谷歌的故事仍在继续，诸多挑战将被写入未来的篇章。谷歌所面临的最大挑战便是应付它不断增加的困难。李说：“这在许多方面都与政治运动相类似。起初，你先攻击现任的政治人物（微软），当你一旦在政治运动中获胜，你就必须做出些政绩。谷歌要想成广告海报设计公司为年轻、快速发展并富有进取精神的企业并非难事。但是谷歌现在就好比是一只一万磅重的大猩猩，实力雄厚，但随之而来的是各种各样的责任。”

　　怀特豪斯认为，这些责任之一就是做一名好的合作伙伴、一名公平的竞争者。“谷歌是一个强势的消费者体育，但我怀疑它在业内是否也有如此威望。如果你是一家软件公司或一家在线服务公司，你会将谷歌视为一个潜在的合作伙伴，还是一个令人生畏的挑战者？”

　　人力资源是谷歌面临的另一大挑战。公司发展速度如此之快，要保持文化、维持激励员工的薪酬结构谈何容易！例如，沃顿的专家们指出，对于新员工来说，700美元一股的股票期权不如股价更低时给予新员工的股票期权的激励作用更大。

　　韦百赫说：“谷歌在短短几年内已出色地由一家小型私人企业发展成为15000人的机构，同时又未抹煞其具有新兴企业特征的创新文化。关键问题在于这种发展势头能否延续下去。谷歌对人的依赖如此强烈，它和其它任何一家企业一样，都要从同样的人才储备中选拔员工。随着公司的发展壮大，它不再具有以往那些能够激励杰出人士的财务条件和其它因素，因为以谷歌现在的规模，要在公司里起重要作用、具有影响力，比起以前公司规模小时要难得多。”

　　霍桑纳格建议，谷歌可以通过使内部团队保持机敏灵活来应付人力资源挑战。他这样说道：“谷歌应确保团队保持较小的规模，这样企业家的思维便不会被官僚主义的决策所延误。应鼓励员工积极主动地独立工作，应使他们拥有追求新想法的时间和资源。小团队使企业文化不断发展。当谷歌的收入增长减缓、面临来自华尔街的压力时，仍应坚持这些做法。”

　　可能有人会对谷歌提出强烈的反对意见。它越发展壮大，人们愈担心其意图所在，尽管谷歌的非正式座右铭是：“勿以恶小而为之”。沃顿的教授们指出，谷歌的主导优势会使人产生一种畏惧感，但赫比尼亚克却认为这种畏惧被夸大了。“人们强烈反对谷歌这个问题被高估了。多年来对于微软的Windows反对声一直不断，但这并无大碍。”

　　韦百赫对此却并不那么有把握。他说：“谷歌必须努力认清一个事实，即它已不再是敢打敢拼、斗志旺盛的商界新手，而是举足轻重的市场竞争者。谷歌之所以难以理解为何人们对它的动机或实力表示怀疑，是因为它的内在观念尚未从创业之初转变过来。当你像谷歌一样成功时，难免会妄自尊大，但这一点对任何公司来说终归都是危险的，关键在于谷歌能否在成熟的同时又不失去对其成功起到重要作用的青春活力。”

　　文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）许可刊出，发布日期2008.01.02。