8月1日，85岁的长江集团主席李嘉诚，20年来首次未出现在长和系的中期业绩记者会上。这被外界解读，华人首富正试图逐渐离开公众视线，并将权力移交给长子、长和系副主席李泽钜。

体育定位公司

关于退休后的生活安排，这位自1950年创业、超过60年都勤奋不辍、至今仍未言退的老人在去年股东大会上公布分家计划的时候，就首次说到，若退休离开香港的话，根本无需请保安。

“超人”也许并非有意提到的“离开香港”，而在今年这一语成谶般地成了外界描述长江集团一个重要关键词。

从年初宣布分拆出售长江实业旗下雍雅轩酒店开始，李氏家族就深陷“抛弃香港，加速套现抄底欧洲”的传闻。年中策略性评估和记黄埔旗下、在港市占率达33.1%的百佳超市，更是将这种揣测推到了高点。

眼下集团的中期业绩也表明，长和系投资重心的确在不断西移。

仅以和记黄埔为例，以EBITDA计算，欧洲贡献了和记黄埔35%（其中英国占22%）的利润，比香港（15%）和内地（13%）的利润总和还要高出7个百分点；此外，加拿大的贡献是18%，亚洲其他地方和澳洲也有16%。

根据和黄提供的公开资料，自2010年以来，长和系总共在中国香港和内地以外完成了10笔收购，涉及金额约1445亿港元。包括基建投资1241亿港元和214亿港元的电讯并购。这其中，欧洲地区占比高达97.1%。

尽管长和系高管甚至包括李嘉诚的两个儿子都站出否认从香港撤资，社会各界依然认定，香港、大中华区首富、“超人”李嘉诚家族，被指正在筹划撤离香港，将资产转移到欧洲。

追踪研究李嘉诚和长江集团二十多年的香港城市大学工商管理学硕士导师、经济学家曾渊沧，并不认可李氏家族这几年加速“脱港入欧”的说法。他认为，长和系自成军以来，目标就是打造多产业的跨国集团，而且他们也的确做到了。

实际上，进入新世纪以来，长江集团的香港员工就已不足4万人，其余20多万员工遍布全球。简言之，李嘉诚早就不是香港的李嘉诚和长江集团，而是世界的李嘉诚和长江集团。

   “出港”路线图

全球金融危机爆发后，欧洲成为长和系的投资重点，大动作频频。

2010年以来，李嘉诚旗下的“长和系”斥资数十亿美元购入欧洲大笔基建和电讯资产，其中包括以1550亿港元收购英国电网、水务、燃气资产，以13亿欧元收购奥地利3G通讯业务，以97亿港元购入荷兰能源公 司。

在这些投资中，长江集团只用了短短24个月就一跃成为英国最大的海外投资者，开始为1/4的人口提供配气服务，为超过7%的人口提供饮生活用水，为30%的区域提供电力。外界不由惊叹，李氏父子已经“买下了整个英国”。

这三年港外的收购、投资大动作中，并非只有欧洲的身影，还有北美、澳洲。2011年2月，长和系以7.18亿港元收购了加拿大热电厂Meridian Cogeneration Plant；2012年9月，投资2.68亿港元在澳大利亚维多利亚省建设电力输送网络，开拓可再生能源输电业务

事实上，北美就是李嘉诚“出港“的第一站。上个世纪整个80年代，北美尤其是加拿大，是李嘉诚投资海外的重点。

1974年5月，李嘉诚旗下主要还只是拥有长江实业的时候，长实就和加拿大帝国商业银行合作，成立了加拿大怡东财务有限公司，准备为其投资海外铺好道 路。

1977年开始，李嘉诚及长江实业开始用收购的形式在加拿大投资其当时的主业—房地产。据《华尔街日报》统计，上个世纪70年代末80年代初，李嘉诚个人及旗下公司在北美总共收购了28宗大型物业。

这一时段， 李嘉诚在加拿大的最大手笔的投资项目是1986年底，联合旗下两家上市公司组成财团，耗费32亿元收购加拿大赫斯基石油公司(Husky energy)52%的控股权。

赫斯基自被李嘉诚收购后，即展开连串扩张活动，1988年6月又斥资3.75亿加元全面收购加拿大另一家石油公司Canterra Energy Ltd.，令其资产值从原来的20亿加元扩大一倍，并成为北美五大石油和气体公司之首。

1991年10月，李嘉诚财团斥资17.2亿港元，取得了赫斯基的绝对控制权。

欧洲并不是近几年才成为李嘉诚的投资重点。上个世纪80年代后期开始，李嘉诚在进军北美能源和房地产领域的同时，开始大举进军欧洲，主打领域是电讯、港口及相关产 业。

1989年，李嘉诚通过和记黄埔收购英国Quadran集团的流动电话业务，迈开拓展海外电讯市场的第一步。从那之后，和记黄埔旗下的和记电讯成为英国及至欧洲、亚太地区最重要的电讯运营商之一。

长和系投资澳洲也是从1989年投资电讯业开始。 港口货柜码头方面，1991年6月和黄斥资11亿港元收购英国菲力斯（Felixstowe）的75%股权（后已增持至100%股权），迈开进军欧洲货柜码头业的第一步。到1995年底，菲力斯杜港口的吞吐量已增至225万个标准货柜箱，成为和黄在海外货柜业务的一个重要据点。

李嘉诚对于亚洲地区的投资，则始于1988年，那一年6月，他与李兆基、邵逸夫、周文轩、曹文锦等合作，投得新加坡展览中心发展权。

对于内地，自1978年被邀请到北京参加国庆观体育命名公司礼后，直到1992年，李嘉诚对于内地的投入主要以捐资办学、公益捐赠为主。

1992年5月，长江集团在深圳成立合资的深圳长和实业有限公司，才正式开启李嘉诚的内地投资之旅。1993年初李嘉诚对外界宣布转向中国内地市场拓展时，国内项目已占集团资产值的25 ％。

到上个世纪90年代中期，李嘉诚已成功领导长江集团迈向国际化，其旗下的五项核心业务，包括地产、货柜码头、电讯、零售及能源等均以香港为基地伸延到北美、欧洲及 亚太区。

“哪里有机会，就把钱投向哪里，这才是高明的生意。”曾渊沧说。

   玩转“Cycle（循环）”

李嘉诚曾经向英国《金融时报》表述自己的投资准则时说过：“在决定优先(投资)场所时，有几个标准对我很重要：法制法规、能保证投资的政治稳定性、宽松的生意环境以及良好的税收结构，这些都是重要特征。”

李嘉诚加大对欧洲的投资力度，被解读是不看好当前香港的经济环境。不过，在一些分析师看来，李嘉诚此番投资欧洲，显现出他作为商人足够精明的地方：这次买的主要是公共基建事业这类原本就有着不错回报的资产，而这些资产恰好又处于价格最便宜的时候。

“商人永远只会看重投资的回报率，香港盈利增长缓慢受制于过度竞争、人工和租金成本飙升等多重因素。欧洲经济低迷，资产价格处于历史低位，能高位套现，到低估值的欧洲淘宝，逐利的商人怎么会放过？”香港某财富管理首席策略师如是说。

而这并不是李嘉诚投资生涯中第一次这样做。事实上，在投资周期逢低吸入，占据发展先机，也几乎是李嘉诚海外投资开辟每一个新领地的一个基本准 则。

上个世纪80年代末开始投资欧洲、亚太地区，也都是在长和系要投资的主要领域—电讯业在当地尚处于发展前段，及时进入。

也正如此，在香港投资界，李嘉诚还有一个称号—“玩cycle（循环）的人”。因为他做投资，是在摸准了行业的发展规律和周期之后，不但做到在行业处于投资的最佳时机时才大举进入，还让所投资行业与其他的产业处于不同的业务周期，互补不足，相得益 彰。

李嘉诚1986年收购加拿大赫斯基石油公司的时候，当时的国际市场，刚刚经历了70年代的两次石油危机，中东产油国们不甘于国际石油巨头的压迫而奋起反击，使得国际市场一片恐慌，油价陷入低潮，石油股狂跌不止。

李嘉诚买入之后，石油工业回暖，20世纪80年代末及之后，赫斯基石油公司也成为李嘉诚的利润奶牛。还在2000年8月在多伦多证券交易所成功上市，仅李嘉诚本人就获利65亿港元。

这笔被公认为“超人一生中最伟大的投资之一”的投资，是李嘉诚创业首度涉足石油能源领域。而当时的长江集团在香港的主业还是房地产、基建领域。

曾渊沧研究李嘉诚二十多年，在他看来，如果李嘉诚仅投资单一行业，那整个企业集团也必然会大起大落。但是在全球布局多个周期互补行业使得整个集团东方不亮西方亮，每段时间都会有表现好的行业来弥补其他行业的下滑。显然李嘉诚也是这样想的。

长和系的和记黄埔最能体现李嘉诚的全球化战略投资策略。和记黄埔是在李嘉诚1979年收购之后，才开始在海外投资。现在，已经在全球52个国家经营多元化业务。

和记黄埔下属有七大行业，各个行业之间有很强的互补性。比如在1998 年至2001 年之间，1998 年零售业务不佳，基建和电讯业务好；1999年物业和财务投资较差，但是零售却好转了；2000 年零售、物业和基建都很差，但是能源好；2001 年零售和能源比较差，但是其他五个行业都很好。

 “李嘉诚的投资全球化，也是他勇于尝试多元化投资的一个直接结果。”曾渊沧说。而李嘉诚一旦决定投资某个行业，就会想尽办法，全球范围寻找机会，不成功不罢休。

熟悉李嘉诚的人都知道，这么多年李嘉诚对于高科技行业一直情有独钟。2007年他出资成立了专注于TMT早期项目投资的维港投资（Horizons Ventures）。

6年的时间，这家在中国鲜为人知的基金，其实是放眼全球资源，发掘和寻找项目。而它目前最成功的投资就是从2007起很有先见之明地投资FACEBOOK.。2012年5月FACEBOOK在纳斯达克上市时，李嘉诚账面净赚208亿港元。

现在，维港投资8名核心投资团队成员被分成了赋予不同功能的三个小组，分别驻在伦敦、旧金山和香港，四处了解项目的同时，分别关注不同阶段的投资可能性。而所投的45个项目里，有一半的公司都来自以色列这个被称为“创业国度”的国 家。

事实上，李嘉诚在以色列的投资远在维港投资成立前就开始了。1997年和记电讯国际成立Partner Communications后，于1999年以“Orange”为体育在以色列推出移动通信服务。

和记黄埔的电讯业务，从上个世纪80年代后期开始，就走多国家和地区经营的道路。因为不同的国家和地区在科技发展和应用程度有较大区别，公司就利用这种差异推出适应当地实际情况的技术和产品。这意味着，和记黄埔的一项技术能在不同时期在不同市场推广，其盈利期限可以被尽量延长。

本世纪初，当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。

不过，有投资者分析，这时候敢往欧洲投资，也还需是要胆识和洞察力的。毕竟，这些投资是否真的成功，还有待欧洲经济复苏之后，才能客观进行评估。

   资本运作术

这次抄底欧洲，曾渊沧笃信李嘉诚也一定会赚得盆满钵满。因为，李嘉诚原本就有着独到的资本运作术，为其数十年的海外投资保驾护航。

“首先必须要像李嘉诚这样非常非常有钱，才能够玩得起！“曾渊沧笑着说，李嘉诚之所以多数时候都能在海外投资中占到先机，是因为他现金流足够充裕，可以先下手为强。

现金流的确是李嘉诚非常关注的。他曾说过，自己发展任何业务，一定要让业绩表现为正数的现金流，现金流、公司负债的百分比是任何公司的重要健康指标，这是他一贯最关注的环节。开拓业务时，一定保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利。

如果当年的经常性利润较低或者现金流紧张，李嘉诚往往会用出售旗下部分投资项目或资产的方法来解决。

曾渊沧说，李嘉诚虽然看准了投资方向会守下去，但绝不会“爱“上具体的投资和并购的项目或企业。若出现更好的盈利机会，就会毫不犹豫出 手。

和记黄埔1999年出售从事欧洲移动电信业务的“橙子“（Orange plc），盈利1180亿港元之巨，一直被认为是李嘉诚资本运作策略令人叹为观止的神来之笔。而这个资本运作的初衷却是为了解决1997年以来和记黄埔在电信业务上“节节败退”的局 面。

至此，和黄得以在已逐渐被市场淘汰的2G上全部退出欧洲移动市场，且在欧洲8年的经营时间里，在电讯业的总投资回报率高达1475%。凭着充裕的现金支撑，和黄在电讯业领域率先进军刚刚兴起的3G领 域。

李嘉诚投资3G，真正实现盈利是十年后的事情。2010年和黄旗下3G业务结束十年亏损首度盈利，集团EBIT（息税前盈利）比上年大涨133%至29.31亿元。

显然，比起和黄十年来在电讯业3G领域的不断投入，3G远未到收获的季节。但是，李嘉诚丝毫没有放弃继续跟着电讯业发展继续投入的念头。事实上，2011年初，中兴、华为与和记黄埔签署LTE商用合同，在瑞典、丹麦部署4G网络。这也是李嘉诚首次明确部署LTE技术。

李嘉诚坚持不断投资电讯业，是因为他认准这个行业是可以产生稳定现金流的“准垄断”行业。

自上世纪90年代以来，和黄开始在海外投资一些“准垄断“行业。这些行业拥有一系列能产生稳定现金流的业务，从而为投资新业务提供强大的现金流支持。但这些行业通常是回报周期长、资本密集型的新兴行业，还需要采取其他的投资方法确保其能坚持到盈利。

和黄的3G业务亏损的十年后，最终能实现盈利，是李嘉诚在风险日增的情况下，采取了零散出售、分拆上市的办法。

2004年末，和黄已向3G业务投入约2000亿港元。因为市场担忧3G前景，和黄的股价大幅下挫。为解决3G后续资金问题，李嘉诚开始分拆旗下主要的电信资产上市，尽量将3G业务的影响孤立化，从而最终解决3G的困扰。

除了高沽低卖、零散出售、分拆上市等资本运作术，李嘉诚在二级市场的资本运作策略也运用的炉火纯青，在股市高位的时候减持，在股市下跌时增持。

曾渊沧认为，李嘉诚之所以打造出全球华人企业家最大最多元的投资版图，是因为他能在严格控制风险的基础下，一方面坚守着全球化和多元化的投资战略，另一方面还总结出一整套支持产业发展的资本运作策略，充分利用资本市场和财务杠杆进行兼并与收购，从而不停地扩大资产规模和公司实 力。

市场最新传出的消息是，李嘉诚旗下公司长江实业打算出售其在上海陆家嘴开发的首个写字楼项目—“东方汇经OFC”，售价60亿元人民币以 上。

本文经许可，转载自《环球企业家》。